Como atua um controller business partner? Estudo baseado em práticas do mercado

AutorCarmen Ferrari Lucas Alves, Claudio Parisi, José Carlos Tiomatsu Oyadomari, Ivam Ricardo Peleias
CargoMestre em Ciências Contábeis (Fecap), São Paulo/SP, Brasil/Doutor em Ciências Contábeis pela FEA (USP)/Doutor em Ciências Contábeis pela FEA (USP)/Doutor em Ciências Contábeis pela FEA (USP)
Páginas76-94
76
Artigo
Original
Artigo
Original
Revista Contemporânea de Contabilidade, Florianópolis, v. 19, n. 50, p. 76-94, jan./mar., 2022.
Universidade Federal de Santa Catarina. ISSN 2175-8069. DO I: https://doi.org/10.5007/2175-8069.2022.e79751
Como atua um controller business partner? Estudo baseado
em práticas do mercado
How does a business partner controller work? Study based on market practices
¿Cómo se desempeña un controller business partner? Estudio basado en prácticas de mercado
Carmen Ferrari Lucas Alves*
Mestre em Ciências Contábeis (Fecap), São Paulo/SP,
Brasil
cafla73@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-7274-7926
José Carlos Tiomatsu Oyadomari
Doutor em Ciências Contábeis pela FEA (USP)
Professor do Programa de Pós-Graduação em
Controladoria e Finanças Empresariais (Mackenzie), São
Paulo/SP, Brasil
oyadomari@mackenzie.br
https://orcid.org/0000-0003-3059-3102
Claudio Parisi
Doutor em Ciências Contábeis pela FEA (USP)
Professor do Programa de Pós-Graduação em Controladoria e
Finanças Empresariais (Mackenzie), São Paulo/SP, Brasil
claudio.parisi@mackenzie.br
https://orcid.org/0000-0002-0066-1584
Ivam Ricardo Peleias
Doutor em Ciências Contábeis pela FEA (USP)
Professor e Pesquisador Contábil (Fecap), São Paulo/SP, Brasil
ivamrp@fecap.br
https://orcid.org/0000-0003-3502-964X
Endereço do contato principal para correspondência*
Rua Dr. Samuel de Castro Neves, 148 apto 64, CEP: 04726-240 – São Paulo/SP, Brasil
Resumo
Este estudo tem como objetivo conhecer a forma de atuação de controllers considerados Business Partners.
A lacuna a preencher vem do debate sobre a transformação do controller tradicional em business partner, e
procura evidenciar se as novas atuações reforçam o modelo tradicional, ou se de fato é possível identificar
um novo perfil de profissional; caso confirmado, o que o diferencia do primeiro perfil. A contribuição prática
traz evidências sobre a forma de atuação dos controllers BP, e a contribuição teórica reforça o estudo de
Weber (2011) sobre os estágios da controladoria. Sete profissionais business partners foram entrevistados,
tendo como base um roteiro semiestruturado. Identificou-se a participação ativa dos profissionais nos
ganhos das organizações, interagindo com as áreas operacionais e de negócios, e atuando como
interlocutores para identificar oportunidades e riscos nas decisões. Destacam-se habilidades e
competências como comunicação, senso crítico, visão holística, e construção de alianças.
Palavras-chave: Controladoria; Business partner; Habilidades; Atividades do controller
Abstract
This study aims to understand the way business partner controllers work. The research gap to be filled
derives from the debate on the transformation of the traditional controller into a business partner. This study
seeks to reveal whether the new activities reinforce the traditional model or whether it is indeed possible to
identify a new professional profile, and, if so, what differentiates it from the former one. The practical
contribution lies in the empirical evidence on how BP controllers operate and the theoretical contribution
reinforces Weber's study (2011) on the stages of controllership. Seven business partner professionals were
interviewed, based on a semi-structured script. The active participation of the professionals in the earnings of
the organizations was identified, through their interactions with the operational and business areas, acting as
interlocutors to identify opportunities and risks in decisions. Skills and competences such as communication,
critical thinking, a holistic vision, and alliance building all stand out.
Keywords: Controllership; Business partner; Skills; Controller tasks
Resumen
Este estudio tiene como objetivo comprender el desempeño de los controladores considerados Business
Partner. El vacío a cubrir surge del debate sobre la transformación del controlador tradicional en socio
comercial, y busca resaltar si las nuevas acciones refuerzan el modelo tradicional, o si efectivamente es
posible identificar un nuevo perfil profesional, y si se confirma, lo que difiere del primero. La contribución
Carmen Ferrari Lucas Alves, Claudio Parisi, José Carlos Tiom atsu Oyadomari, Ivam Ricardo Peleias
77
Revista Contemporânea de Contabilidade, Florianópolis, v. 19, n. 50, p. 76-94, jan./mar., 2022.
Universidade Federal de Santa Catarina. ISSN 2175-8069. DO I: https://doi.org/10.5007/2175-8069.2022.e79751
práctica aporta evidencia empírica sobre cómo operan los controladores BP y la teórica refuerza el estudio
de Weber (2011) sobre las etapas de la controladuría. Se entrevistó siete profesionales business partner, en
base a un guion semiestructurado. Se identificó la participación activa de los profesionales en las ganancias
de las organizaciones, interactuando con las áreas operativas y de negocios, actuando como interlocutores
para identificar oportunidades y riesgos en las decisiones. Destacan habilidades y competencias como la
comunicación, el sentido crítico, la visión holística y la construcción de alianzas.
Palabras clave: Controladuría; Business partner; Competencias; Actividades del controller
1 Introdução
As associações de profissionais da área contábil reconhecem que existe demanda pela redefinição
das funções dos especialistas em finanças e contabilidade, tornando-os parceiros estratégicos e
operacionais, que fornecem informações críticas para a tomada de decisões, e, com isso, tornam as
organizações mais confiáveis e mais bem gerenciadas (ACCA, 2020; CGMA, 2018; IFAC, 2019).
Esse novo perfil do profissional de controladoria é chamado Bus iness Partner, na literatura
acadêmica de negócios (Arenales, 2016; Goretzki, 2013; IFAC, 2019; Rieg, 2018); e para que possa ser
estudado, é preciso discutir a Controladoria como unidade administrativa, incluindo o papel do control ler e
sua forma de atuação nas organizações. Pesquisas brasileiras anteriores sobre o papel da Controladoria
sugerem que sua missão é otimizar os resultados econômicos da organização (Borges, Gil & Parisi, 2005).
No entanto, como este resultado depende da ação de várias áreas, a controladoria pode ser vista como
“corresponsável, em conjunto com os gestores das demais funções e unidades organizacionais, pela
otimização do resultado econômico” (Borinelli, 2006, p. 201).
Porém, apesar de tais estudos serem majoritariamente normativos, não há na literatura um
consenso sobre as funções do controller, embora artigos indiquem funções recorrentes como a contábil, e
as de planejamento e controle (Borinelli & Souza, 2009; Willson, Roehl-Anderson & Bragg, 1999); também
se discute a participação do controller em funções como a gestão estratégica da tecnologia da informação
(Borges et al., 2005), ou mensuração de risco (Beuren, Fachini & Nascimento, 2010). Outros estudos
sugerem alterações nas funções do controller, que passa a ter suas atividades mais orientadas ao negócio,
incorporando tarefas como o desenvolvimento de estratégias, sistemas, redesenho organizacional e gestão
de mudanças (Burns & Baldvinsdottir, 2005).
Para alguns autores, houve uma modificação no escopo da área de Controladoria e,
consequentemente, no controller. Um exemplo é o trabalho de Graham, Davey-Evans e Toon (2012), ao
sugerir que as funções do controller não mudaram, mas foram ampliadas, incorporando elementos de uma
visão de futuro voltada à gestão do negócio. Esta ideia corrobora o estudo de Weber (2011), que identificou
a ampliação das atividades do “beancounter” para “business partner”, pois o controller atua nas áreas de
gestão de sistemas de informações e planejamento, mantendo tarefas contábeis tradicionais. No entanto, as
atividades desempenhadas por este profissional vão muito além de rótulos, pois se tornaram mais
complexas e dinâmicas, dependendo de fatores contingenciais que incluem a estrutura organizacional e a
afiliação a outras empresas, o que afeta diretamente as tarefas e interações com as áreas da organização
(Rieg, 2018).
Muito se discute sobre a efetiva participação do controller nas tomadas de decisão (Arenales, 2016;
Burns & Baldvinsdottir, 2005; Graham et al., 2012) e nas demandas das organizações que lidam com um
ambiente de negócios cada vez mais inovador, competitivo, dinâmico e tecnológico. Isto leva o controller a
passar da etapa de mero fornecedor de dados para se envolver em profundidade em processos analíticos e
complementares às suas funções tradicionais (Szukits, 2019). Esta transição de funções e o maior
envolvimento da área baseiam-se na premissa de que o controller tem a visão geral da organização (end-to-
end) e o entendimento pleno do negócio, o que lhe permite influenciar a forma como a organização cria e
preserva valor (CGMA, 2018).
É nesse contexto que surge a questão de pesquisa deste trabalho: Como atuam os Controllers
Business Partners em organizações que adotam esse perfil? Para responder à questão de pesquisa, o
estudo tem como objetivo conhecer o dia a dia dos profissionais considerados Business Partners,
identificando as funções atribuídas a eles, a forma como são exercidas, e a sua aderência à literatura
existente, indicando as habilidades e competências comuns a esses profissionais e analisando suas
atividades, características e posicionamentos, em cada estágio definido por Weber (2011).
O estudo se justifica por agregar valor às discussões sobre as funções do controller, entre a
literatura e a práxis. (Borinelli, 2006; Lunkes et al., 2009; Beuren et al., 2010; Weber, 2011). Pesquisas
apontam a transformação do controller, de “beancounter” para “business partner” (Weber, 2011; Rieg,
2018); porém, esta mudança pode significar apenas que novos papéis foram associados ao profissional,
pois com a adoção de soluções tecnológicas, é mais fácil produzir dados, e, com isso, os controllers podem
permanecer na função de fornecedores de dados, com outro nível de profundidade (Szukits, 2019). Pode
ainda significar que, de fato, os profissionais adotaram uma nova postura diante dos desafios apresentados
pelas empresas, e novos olhares na busca de soluções.

Para continuar a ler

PEÇA SUA AVALIAÇÃO

VLEX uses login cookies to provide you with a better browsing experience. If you click on 'Accept' or continue browsing this site we consider that you accept our cookie policy. ACCEPT