A Avaliação de Desempenho por Objetivos
| Autor | Benedito Rodrigues Pontes |
| Páginas | 89-127 |
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A partir de 1954, com a obra The Practice of Management, de Peter Drucker, tornou-se popular um novo método de avaliar o trabalho das pessoas nas empresas: a Administração Por Objetivos APO. A partir daí, nunca um assunto despertou tanto interesse por parte dos escritores, no campo da administração. Por ser uma técnica mais moderna, principalmente por se preocupar com o futuro e ser objetiva, ela revolucionou a disciplina de administração e, em particular, a da avaliação de desempenho. Apesar de conter alguns pontos negativos, entre eles o de enfatizar somente os aspectos do indivíduo e não os da equipe, os seus pontos positivos, sem dúvida, superam os negativos, como o de propiciar melhorias, de fato, das empresas, quando de sua correta aplicação.
Um método mais avançado Avaliação de Resultados de Equipes, conforme veremos adiante, na realidade, advém da Administração Por Objetivos, sendo por isso importante o seu estudo detalhado.
Na APO, os objetivos são definidos como os alvos que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em determinado período. Portanto, os objetivos podem ser individuais, departamentais ou organizacionais. Quando as organizações, os departamentos e as pessoas têm objetivos definidos, estes contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e serviços da empresa e, por outro lado, aumentam a motivação e o poder de realização dos indivíduos no trabalho.
Nem todo enunciado é um objetivo; por exemplo, "queremos que a nossa organização produza o melhor produto ou serviço do mercado" ou "queremos ser a melhor unidade da empresa" ou, ainda, "quero ser o melhor aluno da universidade" expressam desejos e, no máximo, os dois primeiros, intenções estratégicas, mas não objetivos. Para que um enunciado possa de fato ser um objetivo, "é necessário ser específico e realista, para que os alvos possam ser verificados, com data-limite para atingir, e ainda inclua metas intermediárias".26
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Desejos não melhoram desempenhos. No dia a dia dos pais, as crianças vivem prometendo não fazer mais "malcriações", ou arrumar os seus quartos, e essas promessas nem sempre são realizadas e acabam, os pais, também, não cobrando de seus filhos os enunciados combinados, não propiciando melhorias desses desempenhos. Para que, de fato, esses enunciados se transformem em objetivos, apesar de serem específicos e realistas, são necessários o estabelecimento de data-limite para o início do processo combinado, o comprometimento dos pais e dos filhos em relação ao combinado e o acompanhamento diário. O mesmo acontece numa empresa. Se uma empresa não tem qualidade naquilo que faz, nada adiantará um enunciado do tipo narrado, "queremos que a nossa organização produza o melhor produto ou serviço do mercado", se não houver comprometimento de todos, da alta direção ao funcionário que executa o trabalho mais simples, em relação à qualidade, para eliminar todos os processos deficientes. E só comprometimento também não é o bastante: é necessário acompanhamento diário do progresso. Caso contrário será, como dissemos, mero desejo. Se escrito, só irá servir de enfeite em algum quadro de aviso ou para encher arquivos de papelada inútil.
Os objetivos na empresa são hierarquizados e iniciam-se pelos objetivos estratégicos e, com base nestes, são definidos os departamentais e, após, os objetivos individuais, conforme mostrado no quadro 1. Os objetivos estratégicos são os enunciados mais importantes da organização, uma vez que definem os rumos do negócio e, sem eles, torna-se impossível a definição dos demais objetivos da rede e a aplicação da APO. A construção dos objetivos em forma de hierarquia é importante, também, pelo ângulo da consecução, uma vez que os objetivos individuais contribuem para o alcance dos objetivos departamentais e estes com os estratégicos.
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[NO INCLUYE CUADRO]
Existem duas formas de estabelecimento de objetivos para os indivíduos: a diretiva e a participativa. Por meio da forma diretiva, o líder impõe ao funcionário quais serão seus objetivos, sem qualquer negociação, como no diálogo a seguir:
Líder: Jonas, quero que você elabore o programa "w", até o final desta semana.
Jonas: Mas, justamente nesta semana, estou terminando o programa "n", que é muito importante para nossa Companhia.
Líder: Jonas, não estou discutindo o que você deve ou não fazer, e, portanto, eu quero a conclusão do programa "w".
Jonas: Você sabe que os resultados dessa forma não serão positivos, se não terminarmos o programa "n" antes da conclusão do programa "w". Posso terminar o programa "w" no final da próxima semana.
Líder: Eu quero o programa "w" até o final desta semana e ponto final. Se não o fizer, peça sua demissão.
No diálogo narrado, podemos perceber que o líder não permitiu e não considerou as opiniões do funcionário de sua equipe. Sem qualquer participação do funcionário na negociação do objetivo, caso este aceite, o objetivo é do líder e não do funcionário, e não haverá qualquer com-
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prometimento e motivação do Jonas em relação à consecução do programa "w". É, sem sombra de dúvida, a pior forma de estabelecimento de objetivos.
Na forma participativa, o funcionário e o seu líder formulam em conjunto os objetivos a serem cumpridos, levando-se em conta os objetivos departamentais e estratégicos. Essa última forma de definição de objetivos é a enunciada pela APO. A forma participativa de estabelecimento de objetivos deve levar a maior motivação e empenho, por parte dos indivíduos, na sua consecução.
Os objetivos devem ser audaciosos, mas na grandeza que seja possível seu cumprimento, e nunca devem ser formulados de forma estreita, que, de tão fácil, acabe por não constituir motivação para sua realização. Quando a formulação dos objetivos não é do tamanho exato, o que ocorre, na realidade, é que os objetivos departamentais acabam por não ser atingidos, levando a consequências desastrosas na consecução dos estratégicos.
Dentre as várias definições da APO, George Odiorne define como o "processo de Administração através do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma definição clara das metas e prioridades comuns da organização, estabelecidas pela administração de cúpula, identificam, em conjunto, as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos do resultado que se espera dele, e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as contribuições de cada um de seus membros".27
A APO é uma forma participativa e tem como princípio básico a ênfase do funcionário, no momento de definição dos objetivos, dentro do contexto dos objetivos a serem atingidos pela unidade e pela empresa. Os objetivos de cada indivíduo devem estar entrelaçados, de forma que os objetivos da unidade sejam atingidos. Da mesma forma, os objetivos das unidades também devem ser entrelaçados para permitir a realização dos objetivos estratégicos.
O pressuposto da APO é que, definidos os objetivos de cada indivíduo, estes se empenharão para atingi-los, não necessitando de supervisão estreita. Esse pressuposto segue o princípio de que as pessoas são maduras e competentes para a realização dos processos pelos quais se comprometeram.
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A APO foi largamente empregada por muitas organizações, e, quando bem implantada, resultou em benefícios como:
trabalho participativo;
melhoria do planejamento na empresa, de forma geral;
definição de objetivos e, consequentemente, dos processos de trabalho mais bem entendidos pelos indivíduos;
maior motivação dos funcionários, uma vez que o método desperta interesse de participação, autorrealização e reconhecimento; e
avaliação do desempenho com base em resultados das reavaliações, sendo portanto objetiva.
A APO, no entanto, principalmente quando mal implantada, gerou, também, alguns inconvenientes, como:
combinação de objetivos incompatíveis com a capacidade (potencial) de realização da pessoa, levando à não realização do acordado;
efeito negativo no clima, quando os gerentes impuseram objetivos aos membros de suas equipes, esquecendo o princípio fundamental de que o processo é participativo;
dificuldades em abandonar objetivos que não deveriam ser mais perseguidos, quando de mudanças significativas de rumos nas empresas; e
trabalho burocrático aumentado, quando o mais importante, na ótica ge-rencial, era o preenchimento de formulários, para definição dos objetivos e acompanhamento, do que em relação ao processo em si.
Durante os anos 1984 e 1985, época em que o método foi bastante difundido em nosso país, para que pudéssemos constatar a forma na condução de programas de definição de objetivos nas organizações, realizamos por três semestres consecutivos, por intermédio da FAAP Fundação Armando Álvares Penteado, uma pesquisa sobre o assunto. Foram desenvolvidas entrevistas, estruturadas por alunos da cadeira "Teoria Geral de Administração", com executivos de empresas industriais brasileiras e multinacionais e prestadoras de serviços de grande porte. O nosso principal interesse era conhecer a forma de estabelecimento dos objetivos e as principais...
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