Contribuições do Modelo de Medição de Desempenho Organizacional da Performance Prism ao Balanced Scorecard: um estudo sob a perspectiva dos stakeholders
| Autor | Sady Darcy da Silva Jr - Edimara Mezzomo Luciano - Maurício Gregianin Testa |
| Cargo | Mestre em Administração e Negócios, PUCRS. Professor da Área de Administração. Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil - Doutora em Administração, EA/UFRGS. Professora Titular da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia. Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul,... |
| Páginas | 136-153 |
Artigo recebido em: 22/04/2012
Aceito em: 05/02/2013
Esta obra está sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso.
CONTRIBUIÇÕES DO MODELO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL DA
PERFORMANCE PRISM
AO
BALANCED
SCORECARD
: UM ESTUDO SOB A PERSPECTIVA DOS
STAKEHOLDERS
Contributions of Organizational Performance Measurement
Model Performance Prism to the Balanced Scorecard: a study
from the stakeholder’s perspective
Sady Darcy da Silva Junior
Mestre em Administração e Negócios - PUCRS. Professor da Área de Administração. Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia do Rio Grande do Sul - Porto Alegre - RS - Brasil. E-mail: sady.junior@restinga.ifrs.edu.br
Edimara Mezzomo Luciano
Doutora em Administração - EA/UFRGS. Professora Titular da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia. Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul - Porto Alegre - RS - Brasil. E-mail: eluciano@pucrs.br
Mauricio Gregianin Testa
Doutor em Administração - EA/UFRGS. Professor da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia. Pontifícia Universidade
Católica do Rio Grande do Sul - Porto Alegre - RS - Brasil. E-mail: mauricio.testa@pucrs.br
DOI: http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.2013v15n37p136
Resumo
Medir o desempenho organizacional é um grande
desafio para as empresas. Nesse sentido, merece
destaque o Modelo de Medição de Desempenho
Organizacional (MMDO) Balanced Scorecard (BSC).
Entretanto, o modelo Performance Prism (PP) dá grande
ênfase aos stakeholders organizacionais e afirma que
o BSC trata-os de forma superficial, valorizando mais
os acionistas (shareholders) e os clientes. Assim, o
objetivo desta pesquisa é identificar as contribuições
do PP ao BSC, sob a perspectiva dos stakeholders.
Para isso, elaborou-se um roteiro semiestruturado de
entrevistas que foi aplicado com profissionais da área
de estratégia. Paralelamente, comparou-se a estrutura
dos modelos visando enriquecer os resultados obtidos,
além de complementar as análises das percepções
dos entrevistados. Os resultados mostraram-se muito
relevantes, visto que importantes contribuições
identificadas do PP ao BSC contrapõem as próprias
críticas originais do PP, que em grande parte se
tornaram questionáveis por meio da percepção dos
entrevistados e da comparação entre os modelos.
Palavras-chave: Performance Prism. Balanced
Scorecard. Desempenho Organizacional. Estratégia.
Stakeholders.
ABSTRACT
Measuring the organizational performance is a big
challenge to companies. Thus, we should highlight
the organizational performance measurement
model Balanced Scorecard (BSC). However, the
Performance Prism (PP) model emphasizes the
organizational stakeholders and states that BSC treats
them in a superficial way, giving more importance to
the shareholders and the customers. The objective
of this research is to identify the PP contributions to
the BSC, from the stakeholders perspective. With this
objective, a semi-structured script to the interviews was
applied to professionals of the strategic area. In parallel,
the structure of the models was compared to enrich
the results, as well as to complement the analysis of
the perceptions of respondents. The results were very
relevant given important contributions of the PP to the
BSC, opposing the original criticisms of the PP. These
criticisms became questionable through the perception
of respondents and the comparison between the models.
Keywords: Performance Prism. Balanced Scorecard.
Organizational Performance. Strategy. Stakeholders.
137
Revista de Ciências da Administração • v. 15, n. 37, p. 136-153, dez. 2013
Contribuições do Modelo de Medição de Desempenho Organizacional da
Performance Prism
ao
Balanced Scorecard
: um estudo sob a perspectiva...
1 INTRODUÇÃO
Antes de iniciar o trabalho, os autores agradecem
aos empresários, executivos e docentes que apoiaram
esta pesquisa, sobretudo aos entrevistados, cujos no-
mes não podem ser revelados em função do acordo
de sigilo estabelecido, sem os quais não seria possível
a realização deste estudo.
Para Galas e Ponte (2005), é através da gestão
estratégica que as organizações buscam garantir a
manutenção de suas vantagens competitivas, dada
a crescente instabilidade do ambiente no qual estão
inseridas. No entanto, para os autores, os instrumentos
de gestão estratégica baseados exclusivamente em indi-
cadores contábeis e financeiros tornaram-se obsoletos.
Além disso, Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que
boa parte do que foi publicado sobre estratégia, até a
década de 1990, trata somente de como ela deve ser
desenvolvida ou formulada.
No entanto, Marinho, Campos e Selig (2007) ci-
tam que a formulação e a implementação da estratégia
organizacional são indissociáveis. Em função disso,
atualmente vem crescendo, dentro da disciplina de
gestão estratégica, a busca pelo conhecimento sobre a
medição do desempenho organizacional, observando-
-se o surgimento de uma variedade de modelos para
este propósito. Segundo Neely e Gregory (1995), a
mensuração de desempenho pode ser definida literal-
mente como o processo de se quantificar uma ação,
no qual mensuração é o processo de quantificação e
ação é aquilo que provoca o desempenho.
Reforçando essa ideia, Kaplan e Norton (2000)
ressaltam que as empresas somente conseguem obter
sucesso na implementação de suas estratégicas median-
te o uso de um modelo de medição de desempenho
organizacional (MMDO). Os autores afirmam ainda
que, durante a fase de implementação das estratégias,
a grande maioria das organizações encontra barreiras
e dificuldades para colocá-las em ação, o que exige a
adoção de eficientes MMDOs, visando à redução do
risco de insucesso na busca dos objetivos estratégicos
organizacionais.
Dentre os MMDOs desenvolvidos, merece des-
taque o Balanced Scorecard (BSC), proposto em
1992 por Robert Kaplan e David Norton. Os autores
testemunham o crescimento e a prosperidade de
várias organizações adeptas ao BSC, desde 1996.
Segundo eles, foram verificados resultados notáveis
em empresas dos mais variados portes, industriais e
de serviços, maduras e em rápido crescimento, dos
setores público e privado, bem como com ou sem fins
lucrativos (KAPLAN; NORTON, 2000). Soares Júnior
e Prochnik (2004) reforçam o sucesso do modelo ao
afirmarem que o BSC é um dos MMDOs mais utilizados
pelas organizações.
Porém, apesar do sucesso que vem obtendo, o
BSC sofre críticas quanto ao atendimento aos stakehol-
ders organizacionais. Nesse aspecto, Norreklit (2000)
e Schneiderman (1999) citam algumas limitações do
BSC:
a) necessidade de outras perspectivas para aten-
der todos os stakeholders;
b) as variáveis independentes (não financeiras)
são identificadas incorretamente como dire-
cionadores primários da satisfação futura dos
stakeholders;
c) falta de representatividade dos empregados na
definição de objetivos e medidas estratégicas; e
d) ausência de avaliação criteriosa do ambiente
externo.
Essas críticas tornam-se bastante relevantes, na
medida em que ressaltam a importância dos stakehol-
ders para as organizações. Freeman (1984) afirma
que o conceito de stakeholder pode ser proveitoso se
integrado a algumas questões relacionadas à estratégia
organizacional como, por exemplo, de que forma as
organizações podem configurar a si próprias no sentido
de executarem ações visando o alinhamento com o
ambiente externo.
Em resposta a essas críticas, os próprios criadores
do BSC reconhecem que o modelo incorpora, pelo
menos explicitamente, somente os interesses de acio-
nistas (shareholders) e clientes, não ficando claro, em
uma análise superficial, o atendimento aos interesses
dos demais stakeholders. Porém, eles afirmam que, na
verdade, os interesses de todos os stakeholders podem
ser incorporados ao BSC, citando como exemplo.
(KAPLAN; NORTON, 1997):
a) Perspectiva dos funcionários: compõe pratica-
mente todos os scorecards dentro da perspec-
tiva do aprendizado e crescimento.
b) Perspectiva dos fornecedores: caso um forte
relacionamento com os fornecedores faça
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