Global mindset and international HR in Brazilian multinational companies in the segment of heavy construction/Mentalidade global e RH internacional em empresas multinacionais brasileiras do segmento de construcao pesada/Mentalidad global y RH internacional en empresas multinacionales brasilenas del segmento de construccion pesada.
| Autor | Nogueira, Arnaldo Jose Franca Mazzei |
| Cargo | Artigo--Financas |
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INTRODUCAO
As organizacoes brasileiras intensificaram sua internacionalizacao a partir da decada de 90 e durante a primeira decada de 2000, fenomeno que se tornou cada vez mais frequente como tema de investigacao e pesquisas no campo da Administracao. Esse processo foi suscitado pela abertura do mercado brasileiro durante o governo Collor de Mello, com a reducao das barreiras comerciais e de tarifas, que pressionou a economia domestica em diversos sentidos: os ajustes na politica economica, a reducao do Estado, a revisao dos direitos trabalhistas, o aumento da competitividade global e as reestruturacoes nas empresas. Collor se foi, mas suas ideias permaneceram e se transformaram em praticas principalmente no governo FHC, que adotou as politicas neoliberais que favoreceriam o processo de globalizacao. Em particular, as grandes empresas nacionais com vocacao global passaram a ter novos desafios estrategicos, um dos quais a gestao dos processos de internacionalizacao. Todas as areas de gestao sao pressionadas pela globalizacao, em especial a gestao de pessoas e as politicas da area de recursos humanos. A razao disso e a emergente necessidade de pessoas capazes de lidar com a tematica global e de um novo perfil de gestores, com novas capacidades e habilidades que lhes permitam gerenciar empresas internacionalizadas.
Travesso (2007) afirma que as empresas ainda enfrentam serios problemas de gestao em seu caminho para a internacionalizacao: falta de pessoas preparadas, mudancas no modelo de governanca, criacao de mindset global apropriado, aceitacao de compartilhamento de poder e competencia para transformar a vantagem comparativa em vantagem competitiva sao alguns dos desafios a serem enfrentados. Alem desses problemas, temos ainda a baixa experiencia dos dirigentes de organizacoes brasileiras para atuar em ambientes desconhecidos. Tanure, Evans e Pucik (2007) acrescentam que ter executivos com mindset global, e nao domestico, e um desafio especial para a empresa brasileira, que viveu fechada durante muitos anos.
O que determina a mentalidade global e como cultiva-la? As multinacionais brasileiras reconhecem a mentalidade global como fator estrategico para o negocio? A area de recursos humanos internacionais tem politicas que facilitam o desenvolvimento da mentalidade global de seus gestores? E importante que os gestores desenvolvam uma mentalidade global, porque isso facilita o entendimento da diversidade dos varios ambientes de atuacao no que tange a cultura local, a legislacao pertinente a cada pais, ao conhecimento do cliente e da concorrencia, aos precos praticados, a distribuicao, etc.
O problema central da pesquisa discute a existencia da mentalidade global e de sua sustentacao, por meio de politicas de recursos humanos internacionais, em empresas brasileiras do segmento de construcao pesada. As duas empresas escolhidas foram pioneiras no processo de internacionalizacao e, apesar de serem consideradas late movers, reuniam experiencia acumulada de aproximadamente 30 anos de atuacao fora do Brasil.
Considerando-se que a mentalidade global depende do desenvolvimento de habilidades e competencias para sua formacao, e que nesse caso e imperativo haver politicas de recursos humanos internacionais que favorecam a selecao, a manutencao e o desenvolvimento de pessoas para atuarem no campo internacional, foram estabelecidas as seguintes perguntas: como esse processo foi tratado nas empresas escolhidas? Estas empresas possuem consistentes politicas de recursos humanos internacionais, que proporcionem o desenvolvimento e a manutencao da mentalidade global de seus gestores?
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MENTALIDADE GLOBAL
Temos algumas nomenclaturas para a capacidade de pensar globalmente, das quais as duas principais sao: mentalidade transnacional (BARTLETT; GHOSHAL, 1992) e mentalidade global (RHINESMITH, 1992, 1993).
Levy et al. (2007), depois de realizarem um grande levantamento sobre as varias visoes a respeito da mentalidade global, afirmam que existem tres diferentes perspectivas. Uma perspectiva focada na cultura, outra na estrategia, e a ultima focada na multidimensional. Para eles, os principais teoricos dessas perspectivas sao: Perlmutter (1969), o principal teorico da perspectiva cultural; Prahalad e Doz (1987) e Bartlett e Ghoshal (1992), da perspectiva estrategia, e Rhinesmith (1992, 1993), da perspectiva multidimensional, que trabalha simultaneamente as duas perspectivas mencionadas acima e acrescenta algumas caracteristicas individuais. Levy et al. (2007) relatam que a maioria dos autores conceitua a mentalidade global relacionando-a a duas grandes dimensoes: a variedade estrategica do ambiente global, que ocasiona aumento do nivel de complexidade, e a diversidade cultural e nacional.
2.1. Perspectiva cultural
Pesquisadores desta escola consideram a mentalidade global, frente ao contexto da diversidade cultural inerente ao processo de globalizacao. Segundo essa perspectiva, os gerentes seniores sao desafiados a ultrapassar sua miopia domestica e assimilar uma perspectiva mais ampla, ou seja, a mentalidade global, de modo a superar os limites culturais e interagir com funcionarios de outros paises. Esta perspectiva sugere que a mentalidade global envolve a predisposicao cultural, a abertura para o entendimento, a selecao e a incorporacao de novas praticas e valores.
Os primeiros estudos desta perspectiva surgiram com Perlmutter (1969). Segundo o autor, podem ser identificadas tres atitudes primarias dos executivos seniores para construir uma empresa multinacional: a atitude etnocentrica, orientada para o pais de origem; a policentrica, direcionada para o pais anfitriao; e a geocentrica, orientada para o mundo. Heenan e Perlmutter (1979) acrescentaram uma quarta atitude: a regiocentrica.
Nas orientacoes etnocentricas, os dirigentes acreditam que a pessoa do pais de origem tem mais capacidade para dirigir as atividades internacionais do que os nativos que trabalham nas subsidiarias. As decisoes sao centralizadas no pais de origem e as politicas e praticas adotadas sao as mesmas do pais de origem. Essas subsidiarias tem de cumprir um padrao imposto pela matriz. As premiacoes, incentivos e punicoes sao focadas na matriz e existe um forte fluxo de informacoes e de ordens, de comando e advertencia da matriz para as subsidiarias. Esta visao valoriza o recrutamento e treinamento de pessoas do pais de origem da multinacional para a ocupacao das posicoes-chave.
Nas orientacoes policentricas, os dirigentes valorizam a cultura do pais em que atuam. Eles acreditam que as pessoas do pais anfitriao tem uma forma mais adequada para dirigir a empresa e podem gerenciar o negocio sob efetivos controles financeiros. Nesta orientacao ocorre um baixo fluxo de comunicacao entre a matriz e as subsidiarias e tambem entre as proprias subsidiarias. As premiacoes, incentivos e punicoes sao realizados em funcao do desempenho das subsidiarias. No recrutamento e desenvolvimento para as posicoes-chave sao priorizadas as pessoas do pais anfitriao. Pela crenca de que as pessoas sao diferentes em cada pais, os processos de avaliacao de desempenho e de incentivos e metodos de treinamento tem que, necessariamente, ser diferentes.
As orientacoes regiocentricas aproximam-se muito das orientacoes policentricas. No entanto, a forma de estruturar a multinacional e por regioes. Essa atitude enxerga vantagens em recrutar, selecionar, desenvolver, reconhecer os gerentes em uma base regional. Assim, os planos estrategicos e o controle sao estabelecidos por regioes. As argumentacoes favoraveis a esta orientacao acentuam que ela tem a extensao de controle reduzida, maior sensibilidade por area, melhor alocacao dos recursos e programas de treinamento e desenvolvimento mais equilibrados. Os fatores criticos de sucesso para essa orientacao podem ser apontados como: integridade e balanco regionais, consciencia dos objetivos globais e relacoes intraorganizacionais apropriadas. Esta orientacao pode ser um importante estagio para a expansao da perspectiva global e uma efetiva visao do mundo como um todo.
Nas orientacoes geocentricas, os dirigentes nao pressupoem que uma nacionalidade seja superior a outra. Diante de politicas e limites locais, os executivos sao escolhidos por sua capacidade de resolver problemas, nao por sua nacionalidade. Essa atitude usa os recursos humanos de maneira eficiente e favorece a criacao de uma forte cultura, alem de uma intensa colaboracao entre matriz e subsidiarias. Consegue estabelecer processos que sao universais, porem com a possibilidade de variacoes locais. As premiacoes, incentivos e punicoes sao realizadas em funcao dos objetivos locais e globais. A comunicacao ocorre simultaneamente entre matriz e subsidiarias e entre as subsidiarias, e as pessoaschave das subsidiarias tem o sentimento de participar de uma equipe.
As orientacoes apresentadas acima, apesar de focarem apenas na perspectiva cultural, podem contribuir para que se entendam os estagios em que as empresas se encontram em seu processo de internacionalizacao, e para que se perceba, alem disso, se as politicas de recursos humanos internacionais se encontram alinhadas ou nao para o desenvolvimento e manutencao da mentalidade global.
2.2. Perspectiva estrategica
A perspectiva estrategica foi desenvolvida entre os anos de 1970 e 1980 em Harvard, por pesquisadores de estrategias internacionais, particularmente pelas pesquisas de Bartlett e Ghoshal (1992). Esta corrente conceitua a mentalidade global no contexto de complexidade gerado pela globalizacao, e enfoca uma maneira de pensar que reflete orientacoes estrategicas conflitantes. Refere-se a um conjunto de atitudes que predispoe os individuos a equilibrar a competicao entre a empresa, o pais e as prioridades, competicao essa que ocorre naturalmente nos processos de gestao internacional.
Segundo esta linha, a mentalidade global abrange a formulacao de estrategias por meio do pensamento estrategico global. Entao, para a...
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