Maturity analysis of succession processes in family businesses/ Analise de maturidade de processos sucessorios em empresas Familiares/Analisis de madurez dep rocesos de sucesion en empresas familiares.
| Autor | Duarte, Francisco Dias |
| Cargo | Artigo--Estrategia Empresarial |
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INTRODUCAO
O medo de falhar e uma caracteristica comum a quase todos os empresarios e gestores. Deixando o sentimento a parte, a utilizacao de tecnicas gerenciais representa um caminho para aqueles que buscam uma estrutura organizacional cada vez mais profissionalizada. A transicao de comando na empresa familiar exige atencao adicional nesse contexto desafiador e deve ser enfrentada como um processo estrategico, a ser conduzido ao longo da historia da empresa.
A sucessao empresarial geralmente enfrenta muitos desafios, que sao ainda maiores quando ela ocorre nos niveis mais altos da hierarquia de comando. A continuidade no poder e a prerrogativa de decidir os fins de uma organizacao sao algumas das maiores tentacoes dos superiores hierarquicos. Isso se evidencia em varias empresas familiares, quando aqueles que detem o poder procuram atrasar a sucessao, resistindo a abrir mao do controle acionario e a enfrentar a necessidade de mudancas, desconsiderando por vezes o bem-estar da companhia (BERNHOEFT; GALLO, 2003). A sucessao e um dos principais testes da empresa familiar. Apos esta ser transformada em um empreendimento, sua sobrevivencia torna-se uma preocupacao constante. Os ciclos de vida individuais e os das empresas podem divergir ou nao. No mercado, e possivel identificar duas realidades diferentes: o ciclo de vida correlacionado as geracoes e o ciclo de vida correlacionado ao estagio da empresa (BORNHOLDT, 2005).
O profissionalismo da sucessao empresarial deve ser visto como peca-chave nos planos de negocios da empresa familiar. Destaca-se ainda que esse profissionalismo deve servir para facilitar a evolucao da companhia em direcao aos seus objetivos, contemplando seu proprio planejamento estrategico. Ward (2005) defende que o planejamento ajuda a obter respostas as variacoes do ambiente, informacao para a tomada de decisoes, otimizacao de processos produtivos e, consequentemente, melhorias nas formas de gestao.
Alem disso, a sucessao como parte do planejamento estrategico oportuniza a empresa antecipar-se as mudancas, contribuindo para o alcance de seus objetivos. A empresa deve ser estimulada a competir consigo mesma e com seus concorrentes, de forma a contribuir para sua preservacao, indo alem da existencia dos socios fundadores (LEONE, 2005).
Este artigo tem como base a necessidade de trabalhar a evolucao do planejamento do processo sucessorio em empresas familiares. E preciso que as empresas vislumbrem como atingir seus objetivos relativos a sucessao e quais as acoes e estrategias a serem adotadas, considerando uma visao de curto, medio e longo prazo. O equilibrio entre as esferas familiar, empresarial e societaria tambem deve ser contemplado. Portanto, considerando a relevancia da sucessao empresarial no planejamento estrategico da empresa familiar, este trabalho procura avaliar a empresa de forma a diagnosticar o estagio em que se encontra seu processo sucessorio. Para isso, apresenta os resultados da aplicacao de um modelo para avaliacao do processo sucessorio em empresas familiares.
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PROCESSO SUCESSORIO EM EMPRESAS FAMILIARES
Empresas familiares podem ser observadas desde a origem das sociedades agricolas preindustrializadas, que formaram o nucleo central da primeira revolucao industrial na Inglaterra e nos Estados Unidos. No Japao, existem empresas com mais de 1.400 anos de historia. No Brasil, a historia da familia empresaria esta vinculada a imigracao (BERNHOEFT; GALLO, 2003). Atualmente, representam 50% do PIB nacional, atuam em diversos setores da atividade economica, tais como o industrial (37%), o de servicos (21%) e o de varejo (21%), e podem ser de grande (29%), medio
(42%) e pequeno porte (29%) (VIDIGAL, 2000).
Empresas familiares nas economias capitalistas nascem de ideias de empreendedores e, por vezes, contam com a presenca de amigos e parentes. A partir dessa composicao inicial, empresas familiares sao a forma predominante de criacao e representam a maioria das empresas em todo o mundo (GERSICK et al., 2006).
E comum em empresas familiares a espera--em razao de incapacidade do lider ou de ocorrencia de resultados negativos--para iniciar atividades de planejamento estrategico sucessorio ou de negocios (OLIVEIRA, 2006). Alem disso, a rotina absorve facilmente os dirigentes de empresas, que acabam subestimando a importancia de planejar. Segundo Oliveira (2006), a preocupacao com o planejamento sucessorio deve ocorrer de maneira constante e o mais cedo possivel. Se esses fatores nao estiverem presentes na empresa, o processo sucessorio pode ter como consequencias: um herdeiro ser escolhido de forma incorreta, a venda para um grupo externo, a fusao com outra empresa do ramo ou a abertura do capital com venda de acoes em bolsa de valores.
Administrar profissionalmente as empresas seguindo principios comuns a todos os socios e um desafio para os empresarios. Para isso, podem ser colocadas em pratica regras de governanca corporativa, como instrumento de melhoria da gestao e de reducao de riscos inerentes as empresas familiares. Essas praticas buscam transparencia, credibilidade e responsabilidade pelos resultados, influem no relacionamento entre os socios e facilitam o processo de sucessao (FLORIANI, 2002).
Nao ha duvida de que o processo sucessorio e um dos fatores mais preocupantes nas empresas, principalmente no caso das familiares, uma vez que repercute diretamente em sua sobrevivencia, desenvolvimento e continuidade. A estrategia para a sucessao representa a manutencao de todo um historico e nao esta baseada somente na racionalidade da ciencia e na arte da administracao. As variaveis que a compoem tangenciam a propria otica do negocio e devem ser consideradas em acoes de planejamento estrategico, governanca corporativa e gestao profissionalizada (SILVERMAN, 2006).
De forma simplificada, o processo sucessorio pode ser visto sob a perspectiva de substituicao do executivo e dos gestores de uma empresa, com o objetivo de proporcionar a continuidade do negocio. Neste caso, o primeiro passo para desenvolver um plano de gestao estrategica que suporte o processo sucessorio e superar obstaculos tipicos da passagem do poder, tal como a resistencia do fundador a abrir mao do controle. O proprio mercado exige superacao administrativa e gerencial. Portanto, a sucessao deve ser gerenciada estrategicamente para servir de apoio aos desafios presentes no contexto economico e permitir que a empresa inove e se atualize para sobreviver no mercado.
A estrategia corporativa e a representacao do modelo de objetivos e politicas que definem a empresa e seus negocios (OLIVEIRA, 2006). Essa representacao sera resultado da combinacao entre a formulacao (decidir o que fazer) e a implementacao (atingir resultados). Na formulacao da estrategia estao contemplados aspectos inter-relacionados relativos a identificacao de oportunidade e de risco, a determinacao de recursos materiais, tecnicos, financeiros e gerenciais da empresa, bem como aos valores e aspiracoes pessoais da diretoria (MINTZBERG et al, 2006). Esses desafios estao presentes tambem nas estrategias de sucessao, cuja implementacao envolve aspectos correlacionados referentes a estrutura e as relacoes da organizacao, a divisao da mao de obra, a coordenacao de responsabilidades, a tecnologia de informacao, aos processos e comportamentos organizacionais e da alta lideranca (MINTZBERG et al., 2006).
Para o desenvolvimento deste trabalho, fatoreschave que representam o processo sucessorio em empresas familiares foram buscados na literatura. O resultado dessa revisao foi a elaboracao de um quadro de constructos com cinco Dimensoes de Analise (DAs), cada qual composta de itens de avaliacao denominados Fatores de Analise, os quais sao pertinentes aos objetivos de cada DA. A versao final do modelo manteve essa estrutura original com cinco dimensoes, para a avaliacao da maturidade no processo sucessorio. Detalhes sobre a evolucao e o processo de validacao do modelo estao disponiveis em Duarte (2006), e uma breve descricao das DAs e de seus respectivos Fatores de Analise (FAs) e apresentada a seguir.
DA-1--Estrategia Empresarial--(FA 01) Formacao da estrategia; (FA 02) posicionamento estrategico; (FA 03) fatores economicos; (FA 04) mercado; (FA 05) cadeia de valor; (FA 06) desempenho; e (FA 07) debate estrategico (COSTA, 2003; MINTZBERG et al., 2006; MORAES; FLORENCIO; OMAKI, 2001; OLIVEIRA, 2002; TAVARES; AMARAL; GONCALVES, 2003).
DA-2--Planejamento Estrategico--(FA 01) Valores, negocio e missao; (FA 02) cronologia; (FA 03) pontos fortes; (FA 04) pontos a melhorar; (FA 05) estrategias para pontos fortes e a melhorar; (FA 06) metodologia; e (FA 07) relacao com o processo sucessorio (ANSOFF; MCDONNEL, 1993; BORN, 2006; CAMPOS, 2004; JOHNSON, 2006; KAPLAN; NORTON, 2000; OLIVEIRA, 2002; WARD, 2005).
DA-3--Distincao entre familia, propriedade e Empresa--(FA 01) distincao; (FA 02) expectativas da familia; (FA 03) expectativas da empresa; (FA 04) envolvimento dos familiares; (FA 05) relacionamento entre familiares; (FA 06) caracteristicas da empresa; e (FA 07) patrimonio familiar (BERNHOEFT; GALLO, 2003; BORNHOLDT, 2005; FLORIANI, 2002; GERSICK et al, 2006; LODI, 1998; NEUBAUER; LANK, 1998; OLIVEIRA, 2006; PASSOS, BERNHOEFT; TEIXEIRA, 2006; WARD, 2005; WERNER, 2004).
DA-4--Governanca Corporativa--(FA 01) conselho de administracao; (FA 02) atividades dos socios; (FA 03) profissionalismo da gestao; (FA 04) comunicacao; (FA 05) clima organizacional; (FA 06) prestacao de contas; e (FA 07) acordo societario (BERNHOEFT; GALLO, 2003; BERTUCCI; BERNARDES; BRANDAO, 2006; CLARKSON, 1995; COSO, 2006; CVM, 2002; FLORIANI, 2002; GALLO, 1995; IBGC, 2006; NEVES, 2006; PASSOS et al, 2006; WARD, 2005).
DA-5--Gestao do Processo Sucessorio--(FA 01) entendimento do processo; (FA 02) afastamento do lider; (FA 03) novo lider; (FA 04) objetivos; (FA 05) comprometimento; (FA 06) metodologia; e (FA 07) atencao ao sucedido (AMENDOLARA, 2005; BERNHOEFT; GALLO, 2003; BORNHOLDT...
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