Trabalhando com os financiadores
| Autor | E. R. Yescombe |
| Páginas | 129-166 |
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CAPÍTULO V
TRABALHANDO COM OS
FINANCIADORES
§5.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo abordará os procedimentos para captação de re-
cursos para project finance junto a financiadores do setor privado, em
particular, junto aos bancos comerciais (§5.2) e detentores de títulos
(§5.3), fazendo uma comparação entre as duas fontes (§5.4). Além
disso, também são abordados os processos de due diligence realizados
pelos financiadores e os papéis desempenhados pelos diversos con-
sultores externos contratados por eles (§5.5). A seção §5.6 deste
livro aborda de que forma a Autoridade Contratante interage com
os financiadores dos licitantes interessados em participar do processo
de contratação pública.
§5.2 BANCOS COMERCIAIS
§5.2.1 Estrutura Organizacional
A maioria dos ba ncos comerciais que atua na área de proje ct finance
conta com departamentos de especialistas que se dedicam a reunir e
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E. R. YESCOM BE
organizar as negociações do projeto. Há três abordagens indicadas
paraorganizar esses departamentos:
Departa mento de
Project Fina nce
. A abordagem ma is dura-
doura é a de manter um d epartamento puramente espec ializado
em operações estruturadas de project finance. Departamentos
maiores devem ser divididos em equipes por áreas que envol-
vam setores da economia, tais como: infraestrutura, energia
e recursos naturais. A concentração de todo o conhecimento
de project f inance em um único departamento assegura o uso
eficiente de recursos e promove um rico intercâmbio de ex-
periências em projetos de setores distintos; entretanto, talvez
não ofereça o melhor portfólio de serviços aos clientes.
Departamento de Estruturação Financeira. Conforme
mencionado na seção §5.2.2, a separação entre a modali-
dade de project f inance e outros tipos de estruturação é cada
vez menos clara e, por esse motivo, acaba sempre havendo a
participação de profissiona is especializados em ambas as ope-
rações de estruturação f inanceira para empreendimentos de
grande por te. Novamente, é possível a divi são em equipes por
setores. Talvez essa abordagem f avoreça a oferta de um a gama
mais sof isticada de produtos; porém, corre-se o risco de que
aquele projeto não se enquadre, com facilidade, na operação
do departamento caso outro negócio esteja baseado em hori-
zonte muito mais c urto no tempo, por exemplo, se LBOs (vide
abaixo) também estiverem em negociação, simultaneamente,
no mesmo departamento.
Departa mentos Dedicados a Setores d a Economia. Out ra
abordagem possível é reunir todos os recursos dedicados a
um setor específ ico da economia (energia elétrica, recursos
naturais ou infraestrutura, por exemplo) e concentrá-los em
um único departamento. Se esse setor faz uso regular de
project fin ance em seus negócios, profissionais especializados
nesse tipo de estr uturação fazem parte de sua equipe. Desse
modo, permite-se que os clientes do banco daquele setor
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Capítulo V – trabalhando Com os FinanCiadores
específ ico tenham atendimento exclusivo, num único espaço;
mas, por outro lado, es sa configuraç ão de departamento pode
reduzir o profícuo intercâmbio que as experiências sobre
projetos de estruturação financeira entre setores distintos
costumampromover.
No fina l das contas, importam mais a boa comunicação e coo-
peração internas do banco do que sua organização formal.
De modo geral, os bancos costumam ter profissionais com for-
mação bancária e financeira em sua área de project f inance, mas podem
empregar engenheiros e outros especialistas com experiência no setor.
Mesmo que a maioria de seu pessoal não seja especializada nas áreas de
construção, engenharia ou outras disciplinas não f inanceiras, por tra-
balharem com uma série de operações ao longo do tempo, acabam por
desenvolver uma expertise nos diversos setores econômicos e um vasto
conhecimento sobre questões práticas que possam afetar a viabilidade
de determinado projeto. E, ainda assim, os bancos contam com a co-
laboração e experiência de consultores externos especializados (§5.5).
A modalidade de project fin ance se desenvolve ao longo de um
período prolongado e exige que os bancos contem com um quadro
funcional qualif icado e, portanto, muito bem remunerado. Por essa
razão, antigos líderes do mercado tomaram a decisão de se retirar de sse
segmento e aplicar seus recursos em outros tipos de estruturação f i-
nanceira com melhores taxas de retorno ou se concentrar na concessão
de financiamentos destinados a pessoas jurídicas ou ao varejo (§4.2.2).
Os projetos precisam ter um porte considerável de modo a ga-
rantir aos bancos a geração de receita suf iciente que justifique o tempo
neles investido. Coordenar a est ruturação de uma d ívida muito inferior
a US$25 milhões, por exemplo, muito provavelmente seria economi-
camente inviável (a menos que fizesse parte de uma linha de produção
de projetos muito semelhantes entre si para a qual pudesse ser aplicado
o mesmo modelo ou, de preferência, houvesse a possibilidade de junta r
vários projetos menores e estr uturar o fi nanciamento para eles ao mesmo
tempo). Além disso, os maiores e pr incipais bancos têm preferência por
participar de projetos, digamos, acima de US$100 milhões.
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