O alinhamento entre os dois sistemas de gestão utilizados na avaliação de desempenho das superintendências regionais do Banco 'X'
| Autor | Edson Luiz Flores - Neiva Fátima Pedrotti |
| Cargo | Professor do Curso de Administração da FSG, Mestre em Administração (UCS), MBA em Gestão de Pessoas (UCS) e Bacharel em Ciências da Computação (UCS). Funcionário do Banco 'X' desde julho de 1989 - Pós-graduada em Controladoria e Finanças (FSG), Bacharel em Ciências Contábeis (UCS), Funcionária do Banco 'X' desde julho de 1989 |
| Páginas | 1-20 |
O ALINHAMENTO ENTRE OS DOIS SISTEMAS DE GESTÃO
UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS
SUPERINTENDÊNCIAS REGIONAIS DO BANCO “X”
Edson Luiz Flores1
Neiva Fátima Pedrotti2
Resumo: Um grande desafio das organizações para enfrentar a forte concorrência, especialmente a partir da
última década do século XX, é a criação de diferenciais para seus clientes e usuários. Desta forma, torna -se
necessário promover o alinhamento estratégico, através de uma gestão que permita alcançar um elevado nível de
benefícios e resultados. Este artigo possui como objetivo principal verificar a existência de alinhamento entre os
dois sistemas de gestão utilizados pelo Banco X na avaliação do desempenho de suas unidades de negócio. Neste
sentido, foram analisados os resultados do sistema SIS01, baseado na metodologia do custeio direto, e o sistema
SIS02, que tem como base conceitual o Balanced Scorecard. O campo de pesquisa foi os resultados obtidos, nos
anos de 2008 e 2009, pelas 17 Superintendências Regionais do Banco X que atuam nos estados do Paraná, Santa
Catarina e Rio Gr ande do Sul. Com o propósito de atingir o objetivo principal, foram coletados e confrontados
os dados relativos aos resultados destas Superintendências Regionais, nos períodos citados, através da escolha de
dois pontos de verificação de alinhamento: a Margem Financeira Bruta (MFB) e a Margem Operacional (MO).
Conforme ficou demonstrado neste artigo, os resultados obtidos não apontaram para a existência do alinhamento
desejado, já que algumas Superintendências Regionais que obtiveram r esultados de destaque num dos sistemas,
não al cançaram o mesmo resultado esperado no outro sistema analisado. Com base nesta constatação, foram
sugeridas novas pesquisas a serem aplicadas em outros amostras e em períodos diversos, a fim de corroborar ou
não os r esultados obtidos com este trabalho. Também, foram propostas três in tervenções que podem promover
um maior alinhamento e, consequentemente, facilitar a concretização da visão de futuro do Banco X, a
realização dos objetivos e a superação dos desafios estratégicos.
Palavras-Chave: Alinhamento. Custeio Direto. Balanced Scorecard.
Abstract: A major challenge of strong competition to be faced by organizations, especially since the last decade
of the 20th century, is t he creation of differentials to their customers and users. In that way, it is necessary to
promote strategic alignment, through a management that is able to provide a high level benefits and results. This
article aims to verify the existence of any alignment between the two management systems used by Bank X in
evaluating the performance of its units. In this sense, the SIS01 system's r esults were an alyzed based on th e
methodology of direct costing, and SIS02 system, which were based on the Balanced Scorecard concept. The
research results were obtained in 2008 and 2009 by 17 different Regional Superintendents of Bank X, placed in
the states of Paraná, Santa Catarina and Rio Grande do Sul. In order to achieve the main goal, the data on these
Regional Superintendents‟ outcomes, were collected an d confronted, in the previous mentioned period, by two
chosen checkpoints of alignment: the Net Interest Income ( NII) and Operating Margin (OM). As showed in this
article, the results did not suggest the existence of the desired alignment, as some Regional Superintendents who
obtained outstanding results in one of the systems, did not reach the same results in the other system analyzed.
Based on this, the suggestion is apply further studies in other samples at different periods, in order to pr ove or
disprove the results obtained with this work. Also, we have proposed three interventions that can promote greater
alignment and, consequently, facilitate the implementation of the Bank's X future view: the achievement of goals
and overcome the strategic challenges.
Key words: Alignment. Direct costing. Balanced Scorecard.
1 Professor do Curso de Administração da FSG, Mestre em Administração (UCS), MBA em Gestão de Pessoas
(UCS) e Bacharel em Ciências da Computação (UCS). Funcionário do Banco “X” desde julho de 1989.
2 Pós-graduada em Controladoria e Finanças (FSG), Bacharel em Ciências Contábeis (UCS), Funcionária do Banco
“X” desde julho de 1989.
Introdução.
O Banco X, no desempenho de suas atribuições, necessita cumprir tanto os seus
objetivos econômicos quanto os seus objetivos sociais. Os objetivos econômicos são
cumpridos através das atividades de natureza bancária como a intermediação financeira e a
prestação de serviços. Os objetivos sociais se realizam, principalmente, através da
operacionalização de programas sociais e de serviços delegados pelo governo federal.
Em dezembro de 2009, o Banco X posicionava-se entre as maiores instituições
financeiras do Brasil, segundo ranking divulgado pelo site do Banco Central do Brasil. Ele
ocupava o quinto lugar na classificação, tomando-se por base os ativos totais de cada
instituição financeira. Entre alguns dos itens importantes considerados nesta classificação
estavam: o patrimônio líquido, o lucro líquido, os depósitos totais, o número de funcionários,
o número de agências, o índice de Basiléia [Vale uma nota de rodapé] e o índice de
imobilização.
Ressaltam-se outros resultados significativos obtidos pelo Banco X como: no item
ativo total, onde o Banco X detinha 9,47% do quantitativo total das instituições financeiras;
no item lucro líquido, no qual o Banco X era o quarto no ranking e representava 5,94% de
todo o lucro gerado pelas instituições financeiras; no item depósitos totais com a terceira
posição dentre as instituições financeiras (BCB, 2010).
Por ocasião da elaboração do presente artigo, o Banco X utilizava dois sistemas de
gestão [são sistemas de gestão, ou de avaliação?] para avaliar o desempenho das suas
unidades de negócios. O primeiro sistema, denominado para fins deste estudo de SIS01 basea-
se no método do Custeio Direto e é utilizado para apurar o resultado financeiro e para a
reclassificação de porte das unidades de negócio. A apuração dos custos, receitas e resultados
têm como objetivo mensurar a eficácia na gestão dos produtos e das unidades do Banco X,
apurando e demonstrando de forma estruturada: saldos, custos, receitas e resultados
econômico-financeiros. (BANCO X, 2009a). O SIS01 foi regulamentado a partir da primeira
versão do manual normativo citado, em 02/01/2001.
O segundo sistema de avaliação utilizado pelo Banco X, denominado para fins deste
estudo como SIS02, tem como base conceitual o Balanced Scorecard (BSC) [Vale uma nota
de rodapé] e pretende acompanhar o desempenho das unidades de negócios na construção dos
objetivos estratégicos da organização para o ano corrente. A avaliação da gestão das unidades
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