A influência do arranjo físico e do fluxo de atividades na otimização do processo fabril de uma empresa de pequeno porte do setor metal-mecânico
| Autor | Evandro José Krewer |
| Páginas | 61-80 |
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Gradativamente1, com a evolução da sociedade consumidora, as organizações perceberam que a mudança e adaptação tornaram-se atividades inerentes ao cotidiano, não submissas à vontade dos seus gestores, mas fruto de uma necessidade imperativa para se manter no mercado. Essa manutenção, além de todas as ameaças existentes, devidamente apresentadas por Porter (1986) em seu modelo: concorrência, novos entrantes, produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e/ou fornecedores, tendem a se agravarPage 62 dependendo do porte da organização e da maneira como a mesma está organizada para atender a demanda.
Ambos os fatores estão sujeitos de uma forma ou outra ao tipo de layout utilizado pela organização, que visa garantir a eficiência do seu processo produtivo, sendo invariavelmente uma das primeiras atividades básicas na implantação da área fabril. Com essa atividade, questões básicas como fluxo de materiais, lead time e redução das atividades que não agregam valor são essenciais na definição do melhor tipo de arranjo físico para a organização.
No entanto, Rocha (1995) defende que estudar um layout também pode melhorar uma organização fabril já implantada, buscando encontrar as melhores formas para dispor fisicamente os meios de produção e oportunizar a funcionalidade do sistema, através da redução do transporte, manuseio e circulação de pessoas.
A intenção do estudo é demonstrar que não existe apenas um único sistema ou modelo de layout que seja certo ou errado, mas sim, apresentar técnicas que podem ser utilizadas para resolver problemas e/ou restrições que necessitam da atenção do gestor da produção, possibilitando a utilização de sistemas “híbridos” de arranjo físico dentro da mesma linha de manufatura e, dessa forma, otimizar o resultado final. Antes, porém, é necessário possuir o conhecimento das diversas ferramentas existentes, tendo em vista que sem as mesmas, as chances para o fracasso aumentam consideravelmente.
Assim sendo, o presente artigo pretende abordar alguns conceitos teóricos sobre a diferença entre o processo e a operação, algumas perdas inerentes ao processo, bem como apresentar noções básicas sobre layout, visando identificar seus principais modelos, abordando suas vantagens e desvantagens. Em seguida, irá descrever as características gerais da empresa, alvo da pesquisa, verificando possíveis oportunidades de melhorias para, posteriormente, demonstrar quais foram as ações tomadas e os investimentos necessários para a conclusão das atividades propostas.
Conforme Shingo (1996), o processo produtivo de uma organização pode ser facilmente identificado através da visualização do fluxo de materiais, decorrente da transformação das matérias-primas em componentes semi-acabados e finalmente em produto acabado. Em contrapartida, a operação é o trabalho realizado para transformar a matéria-prima em produto acabado, ou seja, é o fluxo de trabalho executado pelos funcionários.
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Pode-se então compreender que processo é um acúmulo de operações desenvolvidas para a transformação das matérias-primas em produtos acabados. Nesse sentido, Ghinato (1996) defende que as melhorias produtivas devem ser realizadas primeiramente no processo, otimizando o fluxo de materiais e reduzindo sistematicamente as perdas decorrentes do mesmo (transporte, estoques intermediários, trânsito de pessoas, fluxos irregulares de materiais, etc.), para então tratar de assuntos relativos às operações.
Esses conceitos são amplamente abordados e utilizados pelo Sistema Toyota de Produção, mas as suas raízes são datadas da época de Taylor, como expõe Ribeiro (2004), que foi o responsável pela formulação do “Estudo dos Tempos e Movimentos”, tendo como objetivo o estudo das tarefas (operações), do local de trabalho, das máquinas e das ferramentas utilizadas, verificando possibilidades de melhorias no fluxo produtivo, já que acreditava que todo o trabalho poderia ser melhorado desde que fosse estudado.
Na verdade, pode-se dizer que era uma espécie de mapeamento da produção (fluxograma), que Frank e Lílian Gilbreth, alguns anos depois, aperfeiçoaram no intuito de verificar visualmente o processo de produção, evidenciando de forma clara quais os problemas que deveriam ser abordados.
Os símbolos utilizados pelos Gilberth no fluxograma eram os seguintes:
a. Operação: representada por um círculo, a operação, como expressado anteriormente, é um trabalho que cria, adiciona ou altera as características iniciais do produto. Ex: tornear um cilindro de aço. (O)
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Transporte: representado por uma seta, utilizado sempre que existe algum tipo de mudança do material de um lugar para outro. Ex: Enviar um palete de cilindros do setor A para o setor B. (→)
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Inspeção: representado por um quadrado, geralmente utilizado quando há algum tipo de conferência do trabalho realizado. Ex: verificação da concentricidade dos furos do cilindro metálico.(□)
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Demora: representado pela letra ‘d’ maiúscula, sinaliza quando o fluxo é interrompido e aguarda algum tipo de providência para que seja dada a continuidade no processo. Ex: cilindros prontos que estão aguardando a conclusão do lote. (D)
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Armazenamento: representado por um triângulo com o vértice para baixo, significando que existe algum tipo de armazenamento e que o fluxo do trabalho terminou. (∇)
No entanto, Shingo (1996) considera apenas quatro tipos de operações no processo a serem verificadas: o processamento ( ), a inspeção ( ), o transporte ( ) e a espera ( ). Essa última se divide em dois tipos: a espera do processo, originada quando um lote inteiro permanece aguardando até a conclusão do lote anterior, quer seja no processo, na inspeção ou no transporte e a espera do lote, originada quando um lote está sendo produzido, ou seja,Page 64 enquanto uma peça está sendo processada, as outras peças prontas estão aguardando a conclusão do lote total para serem enviadas para uma outra área. Shingo (1996) não considera a estocagem dos materiais e a estocagem do produto - início e fim do processo, respectivamente - como parte das operações, tratando como algo natural em todos os tipos de processo.
As duas abordagens possuem importância relativa, porém neste estudo optar-se-á pela abordagem proposta por Shingo, que possibilita uma melhor compreensão do processo produtivo e a identificação das oportunidades de melhoria.
Invariavelmente, quase todos os livros sobre a filosofia da Produção Enxuta alertam sobre alguns desperdícios que podem ocorrer no chão de fábrica das organizações, considerados como as “sete perdas”, enumeradas por Ohno (1997) e abordadas de uma forma interessante por Prado Filho (2006) na redação do seu artigo, assim como se segue:
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o desperdício da superprodução: geralmente é proveniente dos problemas e restrições do processo produtivo - alto tempo de setup e produção de grandes lotes - sendo o grande responsável por encobrir todos os outros desperdícios. Também pode ser gerado quando existe uma falta de coordenação entre as necessidades (demanda) e a produção, em termos de quantidades e momentos, por grandes movimentações internas de material devido a um arranjo físico inadequado que acaba levando à formação de lotes de produtos para serem movimentados num menor número de vezes.
Para a solução desse desperdício, Prado filho (2006) afirma que é necessária a redução dos tempos de setup, que exista uma sincronização da produção com a demanda e que haja a compactação do layout da fábrica;
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desperdício de tempo disponível (espera): é toda a formação de filas de material que garantam a utilização das máquinas e equipamentos, sendo que uma das formas para eliminar esse tipo de desperdício é a sincronização do fluxo de atividades e o balanceamento das linhas de produção;
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desperdício em transporte: são aqueles que envolvem tempo e recursos da produção, devendo ser reduzidos ao máximo, através da readequação do layout da fábrica, minimizando as distâncias percorridas com os materiais;
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desperdício do processamento em si: geralmente existe a preocupação em como fazer com que as operações sejam realizadas mais rapidamente, sem verificar a real necessidade se aquilo deve ser feito. Por isso da importância em se realizar o mapeamento do fluxo de valor nas atividades produtivas, buscando simplificar ou reduzir o número de atividades necessárias para a produção de um determinado produto;
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desperdício de estoque disponível (estoque): envolve altos investimentos e uma grande quantidade de espaço físico para a estocagem de materiais. De uma forma ou outra está correlacionada com os outros desperdícios e para a sua eliminação deve ser utilizado o conjunto de proposições auferidas anteriormente;
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desperdício de movimento: novamente está relacionado com o tipo de layout utilizado pela fábrica, mais basicamente com o fluxo de atividades, onde é necessária a utilização de técnicas de estudo de tempos e métodos, apoiandose em soluções simples de baixo custo, procurando otimizar os movimentos;
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desperdício de produzir produtos defeituosos: tudo o que for produzido fora da especificação é uma perda, significando desperdiçar tempo, dinheiro, máquinas e pessoas. A adoção de sistemas de inspeção (poka-yoke) contra falhas é uma excelente ferramenta para eliminar esse tipo de desperdício.
Após a interpretação dos desperdícios citados acima, percebe-se que o layout e o mapeamento do...
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