Implantação do balanced scorecard (BSC) na área de ti
| Autor | Ronald Lopes de Oliveira |
| Cargo | Mestre em Ciência da Computação pela UFRGS, Especialista em Gestão da Informação Estratégica pela UCS, Bacharel em Ciência da Computação pela UCS, professor da FSG |
Percebese que iniciativas de avaliação de competitividade, oriundas dos estudos sobre análise estrutural da indústria, recursos e competências, processos de mercado e capacidades dinâmicas, segundo Vasconcelos e Cirino (apud REZENDE, 2003), são a preocupação fundamental de todos os esforços de mensuração de desempenho. Cabe ressaltar que muitas vezes tornamse instrumentos setoriais, quando não geram enormes burocracias por conta da implantação não contextualizada à organização que optou por utilizálo.
No entanto, é razoável afirmar que somente instrumentos de mensuração integrados à dinâmica organizacional como um todo podem superar o desuso e galgar o status de instrumento único e unificado de acompanhamento da performance corporativa. Instrumentos de mensuração que consideram uma única perspectiva de gestão como parâmetro para avaliar o sucesso organizacional, ainda que teórica e tecnicamente embasados, não têm a suficiência nem a legitimidade para serem empregados como navegadores estratégicos.
A complexidade das escolhas estratégicas de hoje requer procedimentos completos, que reúnam o conhecimento disperso na organização e o tornem permanentemente disponível para os decisores. Outro fator a ser considerado é que o ritmo crescente de turbulências no mercado globalizado tornou necessária a existência de mecanismos de realimentação do processo decisório, caracterizando a importância de processos de mensuração em que fato e evidência possam ser acompanhados com rapidez e ao longo de toda a cadeia de valor.
O ponto crucial é o estudo do conjunto de procedimentos que influencia na produção de ativos tangíveis e intangíveis, levando às permanentes reconfiguração, reestruturação, revitalização e renovação que proporcionam fontes adicionais de desempenho. A gestão do conhecimento transcende como ferramenta estratégica ao entrelaçar conhecimentos explícitos e tácitos em torno da questão da competitividade, permitindo melhor navegabilidade em relação às competências centrais.
Por meio da utilização do Balanced Scorecard (BSC) e de sua disseminação pelos envolvidos em cada departamento, possibilitaremos a criação de uma massa crítica de conhecimento que facilitará a comunicação dos objetivos estratégicos. Dessa maneira, a proposta é que em cada departamento exista um grupo de colaboradores que possa gerir e acompanhar seus indicadores e metas de desempenho, bem como construir e monitorar seus mapas estratégicos.
Assim, o BSC no departamento de TI apresentase como um instrumento de trabalho contínuo e flexível, que estará comprometido com as estratégias da organização, tendo como premissa básica que é absolutamente impossível transmitir uma estratégia à operação sem que os executores participem da construção do sistema de avaliação de desempenho.
Pretendese, no decorrer deste artigo, apresentar os conceitos da gestão do conhecimento e inteligência competitiva que estão implícitos aos conceitos do BSC para possibilitar um maior entendimento sobre o objetivo desta proposta. Também será apresentado o detalhamento das principais etapas da implementação do BSC dentro do departamento de TI de uma empresa de saúde, bem como as principais ações a serem tomadas nesse processo, não perdendo de vista as suas perspectivas de continuidade.
A velocidade com que a nova economia vem se formando e os impactos daí decorrentes já sedimentaram o conceito de sociedade do conhecimento. No entanto, as organizações ainda adotam premissas e práticas de gestão que não aproveitam plenamente o potencial inerente ao novo cenário. Tal questão advém da necessidade de reinventar os próprios negócios e os procedimentos organizacionais internos em uma velocidade superior às próprias capacidades.
É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
Segundo Sveiby (1998), a gestão do conhecimento, vista na perspectiva atual, surgiu na década de 1990 como uma proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda a corporação. Usada adequadamente, é tida como instrumento estratégico competitivo resistente ao modismo de eficiência operacional. O tema centrase em aproveitar recursos existentes na empresa, proporcionando aos seus integrantes empregar as melhores práticas e poupar a reinvenção de processos. Pensar em gestão do conhecimento apenas com foco no uso intenso da tecnologia é um conceito rudimentar, pois a tecnologia fornece estrutura, mas não fornece conteúdo. Certamente a tecnologia é um facilitador, mas por si só não consegue extrair informações da cabeça de um indivíduo.
A gestão do conhecimento está incluída nos processos de aprendizagem nas organizações, conjugando três processos: (1) aquisição e desenvolvimento de conhecimentos; (2) disseminação; e (3) construção de me¬mória em um único processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização. Teixeira Filho (2000) explicita que gestão do conhecimento é a coleção de processos que governam a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos. É uma nova confluência entre Tecnologia da Informação e Administração, um novo campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação da organização.
A gestão do conhecimento nas organizações se viabiliza com base em informações. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a informação proporciona novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis. Assim, a informação como meio ou material para extrair e construir o conhecimento, acrescentando algo ou reestruturandoo, constitui um fluxo de mensagens.
Contudo, esse conhecimento só é criado pelos indivíduos, cabendo à organização proporcionar os meios e contextos que possibilitem o aprimoramento do conhecimento. Em razão desses aspectos não formais para a geração de conhecimento, Nonaka e Takeuchi propõem distinguilos entre tácito e explícito:
(a) Conhecimento tácito é aquele não escrito em lugar algum, como as habilidades, percepções, palpites, intuições e visão de mundo enraizada nas ações e nas experiências dos indivíduos. São componentes subjetivos, de difícil visualização e formalização, transmissão e compartilhamento;
(b) Conhecimento explícito é aquele registrado, expresso em palavras ou números. É formado por componentes objetivos, disponíveis para todas as pessoas, podendo ser facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos como: fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais.
A gestão do conhecimento preconiza as sucessivas passagens do conhecimento tácito para explícito, e viceversa, à medida que busca transformar o conhecimento individual em recursos disponíveis às outras pessoas, por meio da conversão do conhecimento tácito em palavras ou números possíveis de serem compreendidos. Assim, durante esse período de conversões, têmse a disseminação e criação do conhecimento organizacional.
Segundo Sveiby, as pessoas são os únicos verdadeiros agentes nas organizações. Todos os ativos e as estruturas, tanto tangíveis como intangíveis, resultam das ações humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância para continuar a existir. As pessoas estão constantemente se expandindo em seu mundo por meios tangíveis, como quando compram carros e casas, e por meios intangíveis, quando geram idéias e desenvolvem relações com empresas e outras pessoas.
Um padrão possível para materialização dos intangíveis e respectivos valores estaria, então, ligado à criação de indicadores para expressar origem e propriedade do Capital Intelectual (CI) de posse da organização. A parte invisível do balanço patrimonial consiste em três grupos de ativos intangíveis: competências do funcionário ou habilidades individuais, estrutura interna e estruturas externas.
(a) Competências do funcionário - envolve a capacidade...
Para continuar a ler
PEÇA SUA AVALIAÇÃO