Uma visão da Investigação Apreciativa como ferramenta de apoio à gestão do aprendizado e inovação
| Autor | Fausto Citolin |
| Páginas | 87-106 |
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A premissa1 de que “é imutável a mutabilidade”2, defendida por São Tomás de Aquino no século XIII, parece ter se configurado como um dos pilares filosóficos que atravessa séculos e, a despeito de tão antigo, consolida-se cada vez mais como uma verdade universal. É também inegável que a sociedade moderna evolui rapidamente e revoluciona-se em intervalos cada vez menores. SePage 88 da invenção da escrita, há 8.000 anos, para o advento da imprensa por Guntemberg passaram-se quase 7.500 anos, deste ponto para a invenção do rádio e da televisão passaram-se pouco mais de 500 anos. De 1955, marco do surgimento da teledifusão, foram necessários apenas 40 anos para que a comunicação global desse outro salto, com a popularização da Internet.
Sob o aspecto evolucionário, o conceito de riqueza também sofreu mutações, adaptando-se às realidades momentâneas. A propriedade de terras – símbolo de poder das pessoas na antiguidade – cedeu seu status de poderio econômico à detenção do aço, na primeira Revolução Industrial, quando a indústria de base e infra-estrutura (ferroviária, naval, entre outras) dominava o cenário econômico. Já na segunda Revolução Industrial, a riqueza passou às mãos de quem detinha a capacidade de produção em massa (Fordismo-Taylorismo).
Entretanto, no mundo contemporâneo, no qual já não há mais fronteiras para a comunicação, as informações fluem, literalmente, à velocidade da luz. Seria ponderável concluir, então, que possui riqueza quem obtém informações. Contudo, se estas estão disponíveis a todos, terá reais vantagens quem, de fato, assimilar as informações corretas e souber tirar proveito delas, transformando um emaranhado de dados em conhecimento, utilizando-o como vantagem competitiva.
A universalização da informação torna cada vez mais difícil manter segredos industriais: os lançamentos são rapidamente copiados e melhorados. Alguns o são mesmo antes de serem disponibilizados ao consumidor por seus criadores. Por isso, o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto, já que novas necessidades também são despertadas com maior frequência, pela imensa quantidade de ofertas. Segundo Sapiro e Chiavenato (2004, p. 10) “o tempo passa a ser fonte crítica de vantagem competitiva nos processos produtivos, na introdução e desenvolvimento de produtos e serviços e no processo de distribuição e logística“.
Nesse contexto, os modelos de gestão nas empresas também são postos à prova. A alta gestão depara-se com variáveis que até então não eram tão relevantes no cenário empresarial, tais como a velocidade, barreiras tecnológicas cada vez mais rapidamente transpostas, complexidade maior do mundo e das relações, bem como o estreitamento das fronteiras geográficas e organizacionais. Os padrões atuais urgem das pessoas uma postura diferenciada, já que os seus grandes ativos são o conhecimento e a combinação dos saberes. Não obstante, o grande ativo das empresas já não é mais seu maquinário e prédios, mas sim, as próprias pessoas, na medida em que os capitais trabalhados são intelectuais, relacionamentos, marcas e informações. Flexibilidade, rapidez, inteligência e criatividade são competências básicas que as empresas deverão desenvolver rapidamente para serem competitivas.
Dado um cenário cada vez mais desafiador e dinâmico, fica evidenciada a necessidade da empresa possuir uma linha de atuação coerente com sua visão de futuro, suas crenças, valores e sua missão. O suporte para a atuação da empresa, em linha com esses preceitos, encontra-se exatamente no processo dePage 89 Planejamento Estratégico. Anteriormente existia o entendimento de que o Planejamento Estratégico possuía, simplificando-se o pensamento, início, meio e fim. Ou seja, o processo de gestão iniciava no planejamento, atribuído à alta direção das empresas e, uma vez concluído, sua execução dava-se como uma atribuição das hierarquias inferiores da empresa, desvinculando-se da esfera estratégica da empresa, assumindo-se, a partir daí, como planejamentos tácito e operacional. Dessa maneira, as grandes estratégias da empresa eram concebidas pelo nível diretivo e executadas pelos níveis inferiores. Após o planejamento e a execução (tático e operacional), havia a análise e controle, cuja atribuição era a coleta das informações de performance e sua análise.
Entretanto, nos últimos anos, o Planejamento Estratégico vem sendo reconhecido como um processo contínuo dentro da organização, que, de acordo com Drucker caracteriza-se como:
[...] o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retro alimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER, (1984, p. 133) apud SAPIRO; CHIAVENATTO, 2004, p. 39).
Essa postura remete ao pensamento de Vasconcelos e Pagnocelli (2001, p. 25), que discutem o conceito evolucionário de Darwin aplicado às empresas. Segundo os autores, “só irão sobreviver as empresas que conseguirem se adaptar às mudanças”. Adaptar-se, nesse caso, significa assimilar e aprender a interagir no meio. A partir dessa ideia, cresce a convicção de que o aprendizado tem sido um dos grandes diferenciais das empresas que têm obtido sucesso nos últimos anos.
Para Mossmann,
Os negócios existem porque as pessoas existem, e a elas se destinam os seus resultados. Elas é que podem produzir e vender, por mais máquinas e sistemas que sejam utilizados. E são elas que compram e consomem os bens e os serviços elaborados e comercializados. (MOSSMANN, 2005, p. 51).
A empresa é uma instituição constituída e formada por pessoas, que por sua vez a gerem no intuito de que se obtenha retorno sobre o capital investido,Page 90 através da comercialização dos seus produtos e serviços no mercado. Além disso, a sua operação pressupõe a colaboração de outras pessoas, sejam elas atuantes nas áreas comerciais, administrativas, logísticas ou de produção. Os processos executados diariamente ao longo de toda a organização são gerenciados de maneira a seguirem determinadas diretrizes, alinhados ao plano estratégico da empresa, representado em ferramentas como o Balanced Scorecard, dentro das suas quatro perspectivas. Pessoas gerenciam a todo o momento a execução das estratégias, no intuito de que sejam atingidas e ajudem no cumprimento da visão organizacional.
O plano estratégico da empresa é montado de maneira a comportar um universo de iniciativas e ações que possam fazer a companhia atingir o seu grande objetivo, que é sua visão estratégica. Esse ideal é determinado com base no resultado dos anseios e aspirações dos acionistas e do corpo diretivo da empresa. As estratégias são montadas de acordo com o conhecimento, a percepção, as crenças e as convicções das pessoas que gerem a organização.
Esse plano é, na verdade, a expressão dos modelos mentais dos gestores da organização, pois esses, segundo Senge (2005, p. 201), determinam não somente a forma como as pessoas veem o mundo, mas também a maneira como elas agem. Um dos grandes desafios da empresa está no gerenciamento dos modelos mentais, que por sua vez, determinam as estratégias. Se, por um lado, as convicções devem existir para permitirem a condução dos negócios, por outro, é igualmente importante a capacidade de indagação e revisão constante dos valores e modelos, evitando a miopia organizacional, que pode levar a instituição ao fracasso na busca pelos objetivos.
Outro grande desafio reside no fato de que as estratégias devem ser repassadas à totalidade dos colaboradores da organização e estes, por sua vez, devem segui-las. O trabalho das pessoas dos níveis operacionais é o que, em última análise, movimenta a empresa e a faz produzir e vender. Os indivíduos são responsáveis pelos resultados da empresa. Faz-se necessário, portanto, o comprometimento da totalidade dos colaboradores da organização para a obtenção dos resultados. Assim, a visão de futuro, que Chiavenato e Sapiro (2004, p. 64) entendem ser a razão pela qual as pessoas se levantam e trabalham, deve, definitivamente, ser compreendida e assumida por todos, que precisam ter a consciência de que a organização não é composta essencialmente pelas máquinas, os móveis e os estoques, os prédios e instalações, mas pelo grupo que nela atua. De acordo com Senge,
se existe uma ideia sobre liderança que tenha inspirado as organizações durante milhares de anos foi a capacidade de ter uma imagem compartilhada do futuro que buscamos criar. É difícil pensar em alguma organização que tenha se mantido em uma posição de grandeza na ausência de metas, valores e missões profundamente compartilhados. (SENGE, 2005, p. 43).
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No nível operacional, o comprometimento dos funcionários se dá no momento em que eles entendem qual é o seu trabalho e que impacto ele possui na obtenção dos resultados da empresa. Essa consciência é o que compromete as pessoas com a organização e as possibilita ter o interesse pela indagação das suas próprias práticas, no intuito de inovar cada vez mais em sua própria atuação, com o objetivo de fazer seu trabalho melhor a cada dia. A necessidade de aperfeiçoar encoraja a abertura das pessoas a novas visões. Na fala de Freire (2000, p. 37), “a primeira condição para aceitar...
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