A relevância da integração entre a gestão de processos e a gestão do conhecimento com o custeio baseado em atividade
| Autor | Marco Aurélio Batista de Sousa/Gregório Jean Varvakis Rados/Fladimir Fernandes dos Santos/Marcelo Macedo/Tibério da C. Mitidieri/Marília Amaral |
| Cargo | Doutorando em Engenharia e Gestão do Conhecimento -PPGEGC/UFSC/Docente do Programa de Pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento PPGEGC/UFSC/Doutorando em Engenharia e Gestão do Conhecimento -PPGEGC/UFSC/Doutorando em Engenharia e Gestão do Conhecimento -PPGEGC/UFSC/Doutorando em Engenharia e Gestão do Conhecimento -PPGEGC/UFSC/Doutorando |
| Páginas | 57-64 |
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O final do século XX foi marcado por uma série de acontecimentos e alterações nos mais variados segmentos da sociedade, que incentivaram a competitividade dos mercados. Acontecimentos como a globalização, a formação e organização de blocos econômicos entre países, a redução ou a eliminação de barreiras alfandegárias, dentre outros fenômenos, obrigaram as organizações a se adaptarem a esta nova realidade competitiva.
Estes acontecimentos, além do desenvolvimento e da expansão dos mercados, têm sido acompanhados pela constante e crescente evolução da tecnologia, proporcionando transformações nas atividades realizadas pelas organizações (HANSEN; MOWEN, 2001).
Entretanto, salienta-se que nem todas as organizações apresentam o mesmo estágio de desenvolvimento e aprimoramento de suas atividades. Atreladas a essas transformações, surgiram também dificuldades que, para algumas empresas, não puderam ser superadas, ocasionando prejuízos, insolvências, concordatas e falências. Por isso, todas as organizações precisam se manter num processo contínuo de aprimoramento de suas atividades sejam elas micro, pequenas, médias ou grandes empresas.
As mudanças no mercado obrigam os gestores das empresas a terem uma visão que proporcione maior amplitude no que diz respeito ao conhecimento dos seus processos, custos e do preço justo para o mercado. Custos que, para Megliorini (2001, p. 1), correspondem aos "reflexos de atitudes, comportamento, estruturas e modos de operar".
Tal percepção é importante na busca de melhores desempenhos na colocação de seus produtos, no processo operacional, na agregação de valor, no controle de estoques, no aperfeiçoamento do sistema de
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compras e vendas, e uma série de outras decisões específicas tomadas conforme cada tipo de empresa.
Dentre estes aspectos, destaca-se a identificação do valor agregado nas atividades realizadas pela empresa como um dos fatores primordiais para atender às necessidades dos clientes, bem como para a sobrevivência da organização. Pela importância dos processos e das atividades pelos quais se agrega valor aos clientes, é fundamental que as organizações possam dispor de mecanismos que assegurem sua gestão (CHING, 1997).
Gonçalves (2000, p. 10) explica que "a noção de valor para o cliente é baseada na percepção da vantagem ou do benefício que ele recebe em cada transação com a empresa". Isto implica as diversas dimensões dos processos, tais como fluxo (volume por unidade de tempo), seqüência das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependência entre as partes comprometidas no funcionamento do processo.
Embora a identificação e a análise do valor agregado sejam importantes para as organizações, elas devem atentar para o controle de seus recursos à obtenção deste valor. Sendo assim, é imprescindível averiguar o valor correspondente aos custos destinados a este resultado, a fim de que a produção de bens e serviços possa ser compatível com o que os clientes estão dispostos a pagar.
Neste cenário, observa-se a relevância que passou a ter o processo de gestão nas empresas, norteado por um maior controle e gestão de processos, e pelo sistema de custo. Entre as inúmeras funções que este sistema dispõe, sua principal contribuição é o fornecimento de informações confiáveis, que rejam o sistema de controle e tomada de decisões, tornando-se um importante instrumento para a gestão empresarial.
Entretanto, além de atentar para os processos, sistemas e metodologias de custeio que propicie uma melhor performance organizacional, há de se observar para pessoas e sua capacidade cognitiva indispensáveis a esta finalidade. Neste sentido, a gestão do conhecimento que, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), corresponde à atividade de divulgar e explicitar o conhecimento embutido nas práticas individuais ou coletivas da organização, fundamental para a consecução dos objetivos almejados pela organização.
Diante disso, o artigo busca evidenciar a relevância da integração entre a gestão de processos e a gestão do conhecimento, com o método de custeio baseado em atividades (ABC). Tendo como base as idéias de Lawson (2003), destacadas no texto gestão de processos ajuda ABC. Para tanto, comenta-se a respeito de processos e gestão de processos. Na seqüência, destaca a Contabilidade de Custos, enfocando conceitos fundamentais em custos e o custeio baseado em atividade. Em seguida, evidenciase a gestão do conhecimento. Apresenta-se a análise crítica e pontuam-se as contribuições conferidas aos destaques de Lawson (2003). E exibem-se algumas questões a respeito da importância da integração entre a gestão de processo e a gestão do conhecimento com o ABC.
Os processos permeiam a realização de todas as atividades individuais ou coletivas em prol de um determinado objetivo seja ele qual for. Dellaretti Filho e Drumond (1994, p. 11) definem processos "como sendo um conjunto de causas tendo como objetivo produzir um efeito específico". Em uma organização, cada pessoa produz alguma coisa, logo opera causas que resultam em um efeito e, assim, cada pessoa opera um determinado processo.
Para Hammer (2001, p. 76), "processo é um termo técnico, com uma definição exata: grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria um resultado de valor para os clientes".
Estas atividades, conforme Hronec (1994, p. 7), são destinadas "a produzir um bem ou serviços". Para tanto, devem ser integradas, organizadas e executadas em seqüência, com vistas a atingir um determinado propósito.
Neste sentido, os processos configuram-se como uma estrutura pela qual uma organização produz valor para os seus clientes e busca satisfazê-los em suas necessidades. Dellaretti Filho e Drumond (1994, p. 16) explicam que como cada pessoa opera um processo, significa que cada pessoa na empresa tem pelo menos, um produto e um cliente. Um fator importante na qualidade produzida é o fornecedor. Assim sendo, cada processo precisa conhecer quem são seus fornecedores, quais são seus produtos e quem são seus clientes. Por conseguinte, cada pessoa na empresa deve saber de quem recebe, o que acrescenta e para quem entrega.
Desta forma, todo o processo tem no mínimo um produto, um cliente e um fornecedor. Produto caracterizase como o resultado final proveniente da consecução de todo o processo. Cliente é a pessoa que receberá o produto, seja: informação, documento, serviços, bens, entre outros, conforme as suas necessidades e a pretensão do próprio processo. E fornecedores são os responsáveis em fornecer qualquer insumo ou mesmo o produto pronto aos clientes. Assim, as pessoas, dependendo da situação, podem ser fornecedores e clientes de um determinado processo.
Verifica-se, então, a abrangência do termo processo em uma organização, haja vista as várias características que o envolvem. A sua compreensão identifica tanto os fatores que determinam custos como as formas de aumentar a eficiência e a eficácia da organização, sendo necessário gerenciá-los.
Para criar valor ao cliente, qualquer processo precisa ser bem gerenciado em todas as suas atividades. Hammer (2001, p. 76) relata que "o atendimento de pedidos é um processo composto de muitas atividades -recebimento e lançamento do pedido, verificação de crédito do cliente, busca nos estoques, produção e embalagem das mercadorias, planejamento do transporte e efetivação da entrega. Nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado. O valor é conseqüência de todo o processo".
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Hammer (2001, p. 80) descreve que "a capacidade de produzir os resultados almejados pelos clientes é, sobretudo, função da qualidade com que se planejam e se gerenciam os processos". Por esta importância, é que se faz necessário gerenciar os processos em uma organização.
O gerenciamento de processos, de acordo com Coral (1996, p. 11), "é uma metodologia sistemática desenvolvida para auxiliar a organização a realizar melhorias significativas no modo como o processo é operacionalizado". Para este propósito, segundo a autora, o gerenciamento deve contemplar cinco fases: preparação da análise, compreensão do processo, obtenção de soluções, obtenção de medidas de performance, implementação de soluções e melhoria contínua.
A primeira fase, a da preparação da análise, visa obter informações sobre a empresa, no que tange às suas atividades gerenciais e operacionais. A fase seguinte, compreensão do processo, procura identificar os pontos fortes e fracos, as entradas e as saídas dos processos, e se eles atendem às necessidades da empresa (CORAL, 1996).
Posteriormente, na outra fase, da obtenção de soluções, são verificadas as possíveis soluções para os problemas encontrados na fase anterior. Na outra etapa, a organização busca medidas de performance que permitem um maior conhecimento do desempenho de um processo, como: custo, eficiência, eficácia, tempo de ciclo, satisfação do cliente, entre outros (CORAL, 1996).
Em seguida, apresenta-se a fase de implementações de soluções que, de acordo com Coral (1996), busca preparar o capital humano da organização para a prática de melhoramento contínuo, informando que as mudanças propostas para solucionar os possíveis problemas encontrados nos processos irão afetar positivamente o trabalho realizado por cada um na organização. E a última destas etapas compreende a da melhoria...
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