Analysis of interpersonal conflict management in public organizations of vocational education in Nova Iguacu--RJ/Analise da gestao de conflitos interpessoais nas organizacoes publicas de ensino profissionalizante em Nova Iguacu--RJ/Analisis de la gestion de conflictos interpersonales en las organizaciones publicas de ensenanza profesional en Nova Iguacu--RJ.
| Autor | de Campos Nascimento, Talita Almeida |
| Cargo | Artigo--Gestao de Pessoas em Organizacoes |
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INTRODUCAO
Durante muitos anos, o conflito foi visto como uma variavel prejudicial ao ambiente organizacional, porem, em razao da complexidade que as organizacoes modernas adquiriram, de um cenario de mudancas constantes e, consequentemente, da evolucao das teorias organizacionais, notadamente a Teoria Estruturalista, o conceito de conflito ganhou novo escopo e nos ultimos 30 anos tem sido estudado por diferentes perspectivas.
O conflito e inerente as relacoes humanas, como afirmam diversos autores, dentre os quais Carvalho (1998), Quinn et al. (2003), Motta (2004), Carvalhal, Andre Neto e Andrade (2006), Chrispino (2007) e McIntyre (2007). Como a principal caracteristica das organizacoes e unir pessoas diferentes, com experiencias, personalidades e objetivos diversos, em torno de um objetivo comum, e bastante natural que surjam conflitos de diferentes origens, tipos e magnitudes. Nesse sentido, foram desenvolvidas ao longo do tempo diversas formas de gerenciamento, com o intuito de auxiliar a organizacao a aproveitar melhor os beneficios desse fenomeno ou a elimina-lo quando representa um problema aos processos de gestao.
Dentre os diversos tipos de conflito, os interpessoais sao os que mais alteram a dinamica do ambiente de trabalho, pois, segundo Quinn (2003), geram sentimentos que causam instabilidade, desconforto, falta de cooperacao e de confianca, tensao entre individuos ou grupos. Enfim, diversos sentimentos podem influenciar a tomada de acoes prejudiciais ao trabalho e aos proprios individuos, ou ate mesmo a ausencia de acoes, considerando-se que nao agir ja e tomar uma atitude e que a passividade pode gerar a mesma gama de transtornos.
A gestao dos conflitos interpessoais torna-se ainda mais complexa nas organizacoes publicas brasileiras. Isso se deve as suas especificidades, como a debilidade na aplicacao de mecanismos legais e coercitivos, a estabilidade adquirida pelos servidores segundo as diretrizes da Lei no. 8.112/1990, a tradicao patrimonialista e clientelista da administracao publica no Brasil, as disfuncoes da burocracia, entre outros fatores visiveis na gestao publica. Esses elementos dificultam uma gestao de pessoas comprometida, que vise o desenvolvimento dos profissionais e da organizacao e que busque atualizar seus metodos e tecnicas para torna-los mais eficientes e compativeis com a administracao publica.
Tendo em vista a argumentacao apresentada e a necessidade de reflexao sobre tais questoes, este estudo tem por objetivo analisar de que forma os servidores publicos lidam com os conflitos interpessoais nas organizacoes em que atuam. Para isso, e necessario compreender que o conflito se manifesta em diferentes niveis. Segundo a classificacao de Carvalhal et al. (2006), ele pode ocorrer entre organizacoes (interorganizacional), entre departamentos, setores ou grupos (intergrupais), entre dois ou mais individuos (interpessoal), ou pode se apresentar como um conflito interno de um individuo (intrapessoal). Vale ressaltar que se considerara neste estudo que os conflitos intergrupais sao conflitos interpessoais de maior amplitude, nos quais ha mais pessoas envolvidas, a ponto de se destacarem grupos antagonicos. Alem disso, conforme Quinn (2003), os conflitos podem se apresentar de forma explicita ou latent--quando o potencial para o conflito existe, mas nao e percebido.
Portanto, e importante, primeiramente, delimitar os tipos de conflito a serem analisados pelo estudo, que serao os conflitos interpessoais, explicitos ou latentes, desenvolvidos entre individuos ou grupos dentro das organizacoes publicas brasileiras, particularmente as instituicoes publicas de ensino profissionalizante situadas no municipio de Nova Iguacu, a saber: a Unidade de Ensino Descentralizada de Nova Iguacu do Centro Federal de Educacao Tecnologica Celso Suckow da Fonseca (CEFET/RJ UnED NI) e a Escola Tecnica Estadual Joao Luiz do Nascimento (E.T.E. JLN).
A presente pesquisa se revela importante, pois as organizacoes sao um campo propicio ao aparecimento de uma diversidade de conflitos que podem ser prejudiciais as organizacoes e as pessoas envolvidas. Portanto, a analise da gestao de conflitos e um ponto crucial na administracao de qualquer instituicao, principalmente a publica, no contexto da Reforma do Estado e da implantacao da vertente gerencial na Administracao Publica. Alem disso, a gestao de conflitos faz parte das habilidades requeridas aos administradores na atualidade, razao pela qual e necessario estudar como a gestao de conflitos se desenvolve, as causas, caracteristicas e tipos de conflitos, bem como as tecnicas mais adequadas para gerencia-los.
Pretende-se, tambem, contribuir para que, com uma melhor gestao de conflitos na administracao publica, essas instituicoes possam melhorar seu desempenho e, assim, oferecer maior qualidade nos servicos prestados a populacao, principalmente na area da educacao, que e o foco deste estudo. Isso porque, segundo Chrispino (2007), essas instituicoes tem sofrido ao longo dos ultimos anos com a falta de politicas publicas efetivas, com o afastamento dos docentes pelo desprestigio da profissao e pela perda salarial, e com o desamparo decorrente da ineficacia dos sistemas de gestao e dos recursos reduzidos.
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REFERENCIAL TEORICO
No campo da ciencia da Administracao, a visao de conflito como um problema social era defendida pela Escola das Relacoes Humanas, que incentivava o ocultamento das situacoes conflituosas por meio da manipulacao e alienacao dos envolvidos (TRAGTENBERG, 1971). Segundo o autor citado, essa visao foi contraposta pela Escola Estruturalista, que defendia que o conflito nao e um mal em si, e deveria ser gerido construtivamente.
Motta (2004) e Quinn (2003) concordam que a existencia do conflito e inevitavel. Para Motta (2004), sua existencia e tao natural quanto a cooperacao ou qualquer comportamento politico, bem como e necessaria para "permitir a emergencia de novas ideias e a criacao de forcas positivas para a inovacao e a mudanca" (QUINN, 2003:94)
Segundo Silva e Puente-Palacios (2010), o conhecimento dos tipos de conflitos e necessario para uma adequada gestao de equipes. Para o autor, e preciso que sejam construidas acoes que privilegiem processos internos caracterizados pela troca ou discussao de ideias e de solucoes voltadas para as tarefas, em lugar de processos marcados pela raiva, tensao ou intolerancia. Segundo Motta (2004), existem tres correntes de pensamento principais sobre o conflito. Para o autor, a primeira o ve como conflito de interesses originado no ambiente social externo a organizacao e absorvido pelo ambiente interno. A segunda corrente considera-o como conflito de papeis entre os gestores, que tem o poder de decisao e buscam controlar a produtividade, em contraposicao aos desejos e necessidades individuais dos que estao sujeitos aos impactos dessas decisoes e atitudes (MOTTA, 2004). Ja a terceira destaca a questao interpessoal e ve o conflito como de "personalidade e de percepcoes em nivel individual e de pequenos grupos organizacionais" (MOTTA, 2004:153).
Os conflitos organizacionais originam-se dentro e fora dos limites corporativos, e a organizacao e os individuos que a compoem nao estao passivos diante disso, uma vez que alteram constantemente as relacoes a sua volta e as condicoes necessarias para o surgimento do conflito. No entanto, segundo Carvalho (1998) e Carvalho e Vieira (2007), a maioria dos conflitos organizacionais surge das relacoes de poder, determinadas por relacoes de desigualdade, dependencia ou controle, encobertas por razoes superficiais, pois nem sempre o objeto do conflito e o que os individuos explicitam como tal. Nessa direcao vao Vendemiatti et al. (2010), ao confirmarem que os conflitos sao derivados das formas de controle do trabalho, da divergencia de interesses e da desigualdade de tratamento social.
Sobre a gestao em ambientes de ensino publicos, Marra e Melo (2005) apontam que na gestao universitaria, por exemplo, burocracia, fatores politicos, jogos de poder, falta de formacao administrativa, carater transitorio dos cargos e a propria cultura organizacional aumentam o carater contraditorio e os proprios conflitos inerentes a gestao.
A questao dos conflitos escolares, definidos por Chrispino (2007) como os que acontecem nos limites da escola ou com seus atores diretos, e outro ponto importante deste estudo, pois a educacao tem sido deliberadamente esquecida pelas politicas publicas. Esse fator permite o surgimento de conflitos variados, e sua ma gestao realimenta situacoes de desigualdade e descomprometimento com a educacao, enquanto valorizam-se as disputas internas por poder e a busca pelo alcance de interesses isolados dos atores envolvidos.
Segundo Quinn (2003), o conflito possui quatro estagios. No primeiro momento, o conflito e latente, depois e identificado por um ou mais envolvidos, quando "as pessoas ganham consciencia cognitiva e emocional das divergencias" (QUINN, 2003:98). Ainda segundo o mesmo autor, no terceiro estagio o conflito torna-se explicito e os envolvidos partem para a acao, tomando a decisao de intensificar ou resolver o atrito, mediante comportamentos tanto agressivos quanto positivos. O quarto estagio consiste no desfecho e e determinado pelas decisoes tomadas no terceiro estagio (QUINN, 2003).
Segundo Dubrin (2006) e Quinn (2003), quanto aos efeitos na organizacao e nos individuos, o conflito pode ser funcional, quando engloba atitudes positivas por parte dos envolvidos, acarretando resultados satisfatorios e o atendimento de seus interesses ou da organizacao; ou disfuncional, quando origina atitudes negativas, sentimentos desagradaveis e ate mesmo situacoes constrangedoras no ambiente de trabalho, prejudicando a organizacao e tornando necessaria a intervencao do gestor (DUBRIN, 2006; QUINN, 2003).
Para Dimas Lourenco e Miguez (2007), ao contrario das abordagens tradicionais, perspectivas teoricas mais recentes destacam as potencialidades de inovacao...
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