Performance de agências bancárias: aplicando DEA a múltiplas perspectivas do desempenho
| Autor | Marcelo Alvaro da Silva Macedo - Glaydson Teixeira Cavalcante |
| Cargo | Doutor em Engenharia de Produção na COPPE pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro |
| Páginas | 87-108 |
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Performance de agências bancárias: aplicando DEA a múltiplas perspectivas do desempenho
Performance of banks agencies: applying DEA to multiples performance perspective
Marcelo Alvaro da Silva Macedo
Doutor em Engenharia de Produção na COPPE pela Universidade Federal do Rio de Janeiro Professor do Mestrado em Ciências Contábeis da FACC – Universidade Federal do Rio de Janeiro Endereço: Depto. de Contabilidade – FACC – UFRJ CEP: 22.290-902 – Rio de Janeiro/RJ Email: malvaro.facc.ufrj@gmail.com Telefone: (21) 9765-6553
Glaydson Teixeira Cavalcante
Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro Endereço: Rod. BR 465, Km 07 - PPGEN/UFRRJ CEP: 23.890-000 – Seropédica/RJ Email: glaydson@bol.com.br Telefone: (21) 26821042
Artigo recebido em julho de 2009. Passou por uma avaliação double blind review em novembro de 2009. Aceito em dezembro de 2009 pela Editora Científica Sandra Rolim Ensslin.
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Neste artigo, será aplicada a metodologia DEA a indicadores de perspectivas balanceadas (pesos iguais) do Balanced Scorecard (BSC), com o objetivo de definir unidades eficientes e ineficientes. Para tanto, analisase 38 agências do segmento de varejo, de uma mesma instituição nacional, que é classificada como um dos maiores bancos brasileiros. Os resultados mostram o Índice de Desempenho Multicriterial – IDM, que representa o índice consolidado de desempenho multicriterial de cada um das agências sob análise, levando em consideração as perspectivas de desempenho financeira, operacional, de clientes e de pessoal. Percebese, ainda, ao nível de 10 % de significância, que o desempenho tem relação com o tamanho das agências, pois o desempenho multicriterial médio das 10 maiores agências é superior ao das 10 menores agências. Isso é reflexo do ganho de escala que existe nas operações das agências.
Palavras-chave: Desempenho, Análise Envoltória de Dados, Balanced Scorecard.
In this article, will be applied the DEA methodology in the balanced perspective indicators (equal weights) of the Balanced Scorecard (BSC), in order to define efficient and inefficient units. For this, we analyze 38 retail segment agencies, of a single national institution, which is ranked as one of the largest Brazilian banks. The results show the Multicriterial Performance Index – IDM, which represents the consolidated index of multicriterial performance of each agencies under analysis, considering the financial, the operational, the customer and the staff performance perspectives. We can see, yet, at the 10 % level of significance, that the performance is related to the size of agencies, because the average multicriterial performance of 10 major agencies is higher than the 10 smaller agencies. This reflects the scale economies that exist in the operations of agencies.
Key words: Performance, Data Envelopment Analysis, Balanced Scorecard.
Marr e Schiuma (2003) destacam que a medição de desempenho organizacional está no foco dos gestores de negócios e, de forma parecida, dos acadêmicos e que esta tem necessariamente uma natureza multicriterial e multidisciplinar. Já segundo Almeida et al (2004), metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade, sendo que estas se adaptam a finalidade e objetivos dos avaliadores.
Neely et al (2005), declaram que um sistema de mensuração de performance pode ser definido como o jogo de métricas usado para quantificar tanto a eficiência quanto a eficácia das ações das empresas. Neste sentido, Rocha et al (2005) esclarecem que os indicadores de eficiência indicarão quão bem os recursos vêm sendo usados para gerar receitas e se tem havido desperdícios de recursos. Já os de eficácia indicam o nível de atingimento dos objetivos organizacionais.
Ainda segundo Rocha et al (2005) várias perspectivas deverão ser consideradas para avaliar se o sucesso foi alcançado ou não. Portanto, continuam, é
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importante o uso de medidas objetivas, subjetivas e relativas (benchmarking), para auxiliar na decisão se determinado objetivo foi alcançado. Apesar do necessário uso de tipos variados de medidas para medir o desempenho de uma organização, seria recomendável utilizar algum tipo de metodologia que consolidasse os resultados das diversas perspectivas.
Neste sentido, o problema de pesquisa, para este trabalho, se concentra em como consolidar as várias perspectivas do desempenho organizacional para analisar a performance de agências bancárias.
Sendo assim, este estudo tem como objetivo analisar o desempenho multicriterial de agências bancárias, de um grande banco brasileiro, aplicando Análise Envoltória de Dados (DEA) às informações do primeiro semestre de 2008.
As principais questões de pesquisa são, então: Qual o desempenho multicriterial das agências sob análise? Qual a relação entre o desempenho e as perspectivas utilizadas? E com o tamanho ou nível de atividade da agência?
Esposto et al (2002) definem que um sistema de medição de desempenho é um conjunto de processos e ferramentas para se coletar e analisar dados com o intuito de apresentar informações sobre a performance de uma unidade organizacional de interesse.
Neely et al (2005) esclarecem que a mensuração do desempenho pode ser encarada como um processo de quantificação, mas seus efeitos são para estimular a ação, através de uma atuação gerencial consistente, que leve a realização das estratégias.
Rocha et al (2005) ressaltam que o julgamento do sucesso de uma empresa depende dos critérios adotados. Isto é, a partir de alguns critérios poderseia considerar uma unidade eficiente, porém a partir de critérios diferentes poderseia considerar esta mesma unidade como ineficiente. A definição de critérios é essencial, pois os executivos determinam suas ações futuras baseadas em como percebem e julgam o desempenho.
Isso nos remete a uma discussão interessante sobre quais indicadores utilizar e como utilizalos no julgamento final. Neste sentido, Ferraz e Martins (2002) afirmam que o campo da mediação de performance empresarial vive uma revolução e busca de novas formas e modelos para mensuração do sucesso frente à inadequação dos modelos tradicionais, baseados apenas nas métricas financeiras.
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O método Balanced Scorecard, de 1990, desenvolvido por Kaplan e Norton, foi uma das respostas a estas preocupações, pois baseiase no balanceamento de indicadores financeiros e não financeiros organizados em quatro perspectivas básicas: Financeira, Clientes, Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento.
Segundo Atkinson et al. (2000), o BSC reflete a primeira tentativa sistemática de desenvolver um sistema de avaliação de desempenho que enfoque os objetivos organizacionais, a coordenação do processo decisório e a provisão de uma base para o aprendizado organizacional. Este sistema avalia os aspectos do desempenho organizacional, que sinalizam o que os gestores acreditam serem os direcionadores da performance empresarial, ou seja, as causas da eficiência ou ineficiência da empresa.
Sendo assim, ainda segundo os autores, a metodologia se apresenta como uma proposta de mensuração estruturada que complementa a abordagem tradicional de avaliação de resultado, integrando a perspectiva financeira às perspectivas representativas dos processos internos; da relação entre empresa e cliente e da capacidade da organização no que se refere ao aprendizado e crescimento.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a ferramenta não está restrita somente a estas quatro perspectivas, podendo a empresa, na formulação ou na reformulação de seu BSC, incluir outras perspectivas. Estes alertam aos formuladores do BSC que cuidem para não sobrecarregarem o scorecard de indicadores, o que dificultaria o acompanhamento gerencial; que escolham indicadores que sejam críticos ao sucesso e a sustentabilidade corporativa; e que estes devam mostrar as relações de causa e efeito do desempenho organizacional.
Os indicadores selecionados, continuam os autores, para cada perspectiva, devem originarse de objetivos que respondam os seguintes questionamentos: “Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” (perspectiva financeira); “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”(perspectiva clientes); “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”(perspectiva processos internos); “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” (perspectiva aprendizado e crescimento).
Kaplan e Norton (1997) destacam, ainda, a importância do BSC no sistema gerencial, desde que o BSC alinhe e apóie processos chaves de esclarecimento e atualização da estratégia, de comunicação da estratégia a toda a organização, de alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia, de identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas, de associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais, de alinhamento das revisões estratégicas e operacionais e de obtenção...
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