As Competências Centrais do Sucessor de Negócios Familiares a partir das Representações Sociais de Fundadores, Gestores e Herdeiros
| Autor | Marcela de Freitas Thomas, Marcia Juliana d'Angelo, Arilda Magna Campagnaro Teixeira, Sergio Augusto Pereira Bastos |
| Cargo | Fucape Business School/Fucape Business School/Fucape Business School |
| Páginas | 133-151 |
R C A
As Competências Centrais do Sucessor de Negócios Familiares a partir das Representações Sociais de Fundadores, Gestores e Herdeiros
Esta obra está sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso.
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ABSTRACT
Este estudo identifica as competências do sucessor de
empresas familiares a partir das representações sociais dos
fundadores, sucessores, gestores e herdeiro, pouco investi-
gado pela literatura nacional e internacional. Trata-se de uma
pesquisa mista – qualitativa e quantitativa – que utilizou a
técnica de evocação de palavras para analisar os dados de 76
respondentes, que evocaram 367 competências agrupadas
em 56 categorias. As evidências indicam dez competências
centrais: estar preparado, ser responsável e comprometido,
saber gerir o negócio, ser líder e saber liderar, ser respeitador,
ético, perpetuador da cultura da organização, resiliente e visio-
nário. Tais competências demonstram como este grupo, com
base nas experiências e vivências diárias, percebe o sucessor
da empresa familiar, indicando que um gestor possuidor des-
sas competências pode ter mais chance de obter resultados
positivos para o negócio.
Key-words: Empresas Familiares. Competências centrais.
Sucessão. Representações Sociais.
RESUMO
This study identies the family business successor’s compe-
tencies from founders, successors, managers and heirs’ social
representations, which is little investigated by national and
international literature. It is a mixed research – qualitative
and quantitative – that used the technique of evoking words
to analyze the data of 76 respondents, who evoked 367 com-
petencies grouped in 56 categories. The evidence indicates
ten core competencies: being prepared, responsible and
committed; knowing how to manage the business; being a
leader and knowing how to lead; being respectful, ethical, and
a perpetrator of the organization’s culture; and being resilient
and visionary. Based on daily experiences and experiences,
such competencies demonstrate how this group perceives
the successor of the family business, indicating that a manager
possessing these competencies may have a greater chance of
obtaining favorable results for the business.
Palavras-Chave: Family Businesses. Core competencies. Suc-
cession. Social Representations.
As Competências Centrais do Sucessor de Negócios Familiares a partir
das Representações Sociais de Fundadores, Gestores e Herdeiros
The Core Competencies of the Family Business Successor from the
Social Representations of Founders, Managers and Heirs
Marcela de Freitas Thomas
email: mft.marcela@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-2644-0261
Marcia Juliana d’Angelo
Fucape Business School
email: marciadangelo@fucape.br
https://orcid.org/0000-0003-1436-5812
Arilda MagnaCampanaro Teixeira
Fucape Business School
email: arilda@fucape.br
https://orcid.org/0000-0002-7697-0439
Sergio Augusto Pereira Bastos
Fucape Business School
email: sbastos@fucape.br
https://orcid.org/0000-0002-5697-3624
DOI: https://doi.org/10.5007/2175-8077.2022.e80168
Submetido: 21/03/2021
Aceito: 30/11/2022
Marcela de Freitas Thomas • Marcia Juliana d’Angelo • Arilda MagnaCampanaro Teixeira • Sergio Augusto Pereira Bastos
Revista de Ciências da Administração • v. 24, n. 64, p. 133-151, set.-dez. 2022
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1 INTRODUÇÃO
As empresas familiares são responsáveis por
grandes estruturas de negócios, gerando grande
parte dos empregos e receitas em todos os países do
mundo, exercendo papel signicante no crescimento
do produto interno bruto, na geração de empregos, e
movimentando a economia de vários países (Gagne,
Marwich, Pontet, & Wrosch, 2019). Em comparação
com as empresas não familiares, têm taxas de cresci-
mento mais altas principalmente em ambientes insti-
tucionais estáveis e democráticos (Miroshnychenko,
De Massis, Miller, & Barontini, 2021) e autocráticos,
mas não em anocracias (Lohwasser, Hoch, & Kell-
ermanns, 2022). Contudo, se comprometem menos
com uma gestão voltada para a sustentabilidade, no
que se refere à implementação de práticas verdes
e marketing verde (Miroshnychenko & De Massis,
2022).
No entanto, as estatísticas revelam que mais
de 70% das empresas familiares encerraram suas
atividades devido ao desao da sucessão (Lee, Zhao,
& Lu, 2019). O percentual de empresas familiares
que ultrapassam a primeira geração é de um terço,
e somente cerca de 15% vão conseguir ultrapassar
a segunda geração (Porrio, Carilho, Hassid, & Ro-
drigues, 2019).
Logo, um dos fatores que pode contribuir para
a sobrevivência, sucesso e sustentabilidade desses
negócios é a sucessão efetiva (Ghee, Ibrahim, &
Abdul-Halim, 2015), um processo crítico para a so-
brevivência das empresas (Hillen & Lavarda, 2020;
Richards, Nadine, Kammerlander, & Zellweger, 2019;
Mair & Bitsch, 2018; Teston & Filippim, 2016; Costa,
Nunes, Grzybovski, Guimarães, & Assis, 2015). O
processo sucessório não é visto somente como uma
transição de liderança de uma geração para outra;
envolve também a transferência de patrimônio, va-
lores de família (Liu, 2018), questões nanceiras e
emocionais (Mahto, Chen, McDowell, & Ahluwalia,
2019). Embora Lévesque e Subramanian (2022) en-
tendem que o esse planejamento sucessório parte de
uma reorientação estratégica, comunicado de forma
apropriada para todo o grupo familiar para que haja
expansão dos horizontes do negócio.
Diante deste contexto, a sucessão pode ser vista
como um momento de renovação, de crescimento
e fortalecimento para as organizações (Hillen &
Lavarda, 2020). Portanto, dene-se a sucessão como
um conjunto de ações, eventos e acontecimentos ao
longo da transferência de poder de um membro da
família para outro (Teston & Filippim, 2016). É con-
siderado um modelo de herança convencional, no
qual os negócios da família são passados de geração
em geração (Liu, 2018), o que distingue as empresas
familiares das empresas não familiares (Mahto et al.,
2019).
Um dos fatores críticos na sucessão, é a escolha
do sucessor, que terá como características básicas
seu desejo e capacitação para assumir os negócios
da família (Richards, Kammerlander, & Zellweger,
2019). Diz respeito à escolha e capacitação de candi-
datos para assegurar resultados positivos duradouros
(Porrio et al., 2019). Quanto maior o alinhamento
entre os objetivos pessoais e da empresa, maiores as
chances de o processo sucessório ser bem-sucedido
(Teston & Filippim, 2016).
Embora Costa et al. (2015) tenham mostrado
que nas pequenas e médias empresas mineiras há a
predominância da escolha do lho mais velho para
ser o sucessor dos negócios, quando os sucessores não
são preparados e não há planejamento da sucessão,
essas empresas podem ter problemas nanceiros.
Desta forma, um sucessor precisa de uma preparação
ecaz, ser empoderado para assumir os negócios, por
meio da capacitação, demonstrando conhecimento e
preparo para administrar a empresa (Ghee, Ibrahim,
& Abdul-Halim, 2015). Trata-se de uma condição
necessária para dar continuidade aos negócios ba-
seada em fatores como a inuência do fundador,
socialização do sucessor e a interação entre diversas
formas de aprendizagem individual experiencial
(Teston & Filippim, 2016).
Por isso, o foco nas competências do sucessor,
que será o presidente da empresa familiar, para sal-
vaguardar os interesses dos stakeholders. Trata-se, por
exemplo, das competências de gestão, empreendedo-
ras, estratégicas, do ciclo familiar que podem ser fonte
de vantagem competitiva para a empresa familiar e
impactar de forma positiva o desempenho do negócio,
desde que sejam valiosas, raras, difíceis de serem
copiadas e exploradas pela organização (Molly, Arijs,
& Lambrecht, 2015).
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