Discontinuance of six sigma programs: a comparative study of cases/Descontinuidade de programas seis sigma: um estudo comparativo de casos/Discontinuidad de programas seis sigma: unestudio comparativo de casos.
| Autor | Mora, Jr., Carlos Henrique |
| Cargo | Artigo--Producoes e operacoes - Report |
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INTRODUCAO
Considerando que a distancia do mercado consumidor e cada vez menos uma restricao ao oferecimento de produtos, as organizacoes estao buscando novas opcoes estrategicas para obter um diferencial neste ambiente extremamente competitivo. Uma maior competicao amplia a possibilidade de escolha do consumidor, o que faz com que aumente sua exigencia por produtos e servicos de alta qualidade e se reduza sua tolerancia as falhas.
Para atender a essa necessidade, varios programas de qualidade foram criados e implementados nas organizacoes nos ultimos anos. Uma modalidade deles e o programa Seis Sigma, que visa a reducao de custos, a oferta de produtos com um preco coerente com o que o mercado esta disposto a pagar e uma maior satisfacao dos consumidores com o produto e o servico prestado. Uma serie de organizacoes vem adotando o programa e relatando ganhos financeiros que afetaram positivamente seus balancos. Entre essas organizacoes estao a Motorola, a General Eletric e a Black & Decker.
Apesar do grande numero de publicacoes que apresentam cifras e beneficios significativos obtidos com a implantacao do Seis Sigma, quando se avalia o resultado em relacao ao volume de recursos investidos no programa nao e raro encontrar organizacoes que nao obtiveram exito.
Segundo um levantamento realizado por Andrietta e Miguel (2007) em empresas brasileiras que utilizam o programa Seis Sigma, 3% dos respondentes indicaram a intencao de descontinuar temporariamente o programa e retoma-lo no futuro. No mesmo sentido, em tres levantamentos realizados nos anos de 2001, 2002 e 2003, Dusharme (2003) identificou uma queda no porcentual de empresas que utilizavam o Seis Sigma por mais de dois ou tres anos, o que sugeria uma possivel desistencia do programa, pouco apos sua implantacao, por parte dessas empresas.
A decisao de descontinuidade do programa significa a perda de todo o investimento realizado pela empresa para implanta-lo, principalmente da parcela aplicada em treinamento de especialistas e demais funcionarios envolvidos, do tempo das liderancas gasto no processo de acompanhamento dos projetos e na gestao da mudanca, das consultorias utilizadas no processo de implantacao inicial e no suporte tecnico e, provavelmente, das licencas de softwares especializados em analises estatisticas.
Alem do investimento perdido, a empresa deixa de ter acesso aos beneficios geralmente obtidos pelas organizacoes que adotam o programa Seis Sigma, principalmente a reducao dos custos operacionais e de transacao, a melhoria da qualidade de seus produtos e servicos e um melhor processo de desenvolvimento de novos produtos, coerentes com as necessidades dos clientes.
Do ponto de vista academico, Nonthaleerak e Hendry (2008) concluem, apos uma extensa revisao da literatura sobre Seis Sigma, que faltam estudos baseados em evidencias empiricas com conclusoes sobre as forcas e fraquezas desse programa. Segundo as autoras, boa parte dos trabalhos sobre os pontos-chave do Seis Sigma e normativa, concentrada em experiencias praticas e nao utiliza uma abordagem rigorosa de pesquisa.
Nesse contexto, e relevante o desenvolvimento de pesquisas academicas que visem o preenchimento dessa lacuna, avaliando as fraquezas do Seis Sigma que podem prejudicar seus resultados e, consequentemente, levar a direcao da empresa a decidir por sua descontinuidade, abrindo mao dos investimentos realizados e de seus beneficios potenciais.
Neste ponto reside nosso interesse em responder as seguintes perguntas no presente artigo: quais sao e como agem os principais fatores que levam a descontinuidade de programas Seis Sigma? Os fatores identificados na literatura como influenciadores do desempenho de programas Seis Sigma interferem na descontinuidade deste programa? E possivel identificar, nos casos estudados, outros possiveis fatores, ainda nao tratados na literatura, que podem influenciar na descontinuidade do programa Seis Sigma?
Dessa forma, este trabalho pretende agregar conhecimento e ajudar a preencher uma lacuna significativa nesta area de pesquisa, tendo em vista que sao raros os estudos que exploraram as razoes do fracasso ou da desistencia deste programa tao popularizado e que recebeu tantos elogios de empresarios e academicos.
O referencial teorico deste estudo e tratado nas secoes 2 e 3 a seguir, nas quais sao apresentados, respectivamente, os fatores que, segundo a literatura, influenciam os resultados obtidos com a adocao de um programa Seis Sigma (secao 2) e aqueles que provocam o enfraquecimento e a descontinuidade deste programa (secao 3). A secao 4 trata dos metodos de pesquisa utilizados e apresenta as caracteristicas das duas empresas pesquisadas. Na secao 5, cada caso e analisado individualmente e, na sequencia, os dois casos sao comparados para embasar os resultados obtidos. Estes sao discutidos na secao 6, na qual e apresentado um modelo util para a explicacao do fenomeno estudado. Por fim, a secao 7 traz as conclusoes deste artigo.
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FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DE PROGRAMAS SEIS SIGMA
Apos a idealizacao do Seis Sigma por Bill Smith na Motorola, varias organizacoes seguiram seus passo, como a Texas Instruments, em 1988, a IBM, em 1990, a Asea Brown Boveri, em 1993, a Allied Signal e a Kodak, em 1994, e a General Eletric, em 1996 (SENAPATI, 2004). No Brasil, o Seis Sigma comecou a ser utilizado em 1997 no grupo Brasmotor (WERKEMA, 2002).
Em estudo que tinha como objetivo definir o que e Seis Sigma e estabelecer uma teoria inicial para entende-lo, Schroeder et al. (2008) chegaram a seguinte definicao:
Seis Sigma e uma meso-estrutura paralela para reduzir variacoes nos processos organizacionais pelo uso de especialistas em melhoria, de um metodo estruturado, e indicadores de desempenho com o objetivo de atingir os objetivos estrategicos. (SCHROEDER et al., 2008:5).
Ja Linderman et al. (2003) definem o Seis Sigma como "um metodo sistematico e organizado para melhoria estrategica de negocios, desenvolvimento de novos produtos e desenvolvimento de servicos".
Mcclusky (2000) reconhece que o programa Seis Sigma pode trazer grandes beneficios para a empresa que o adota, mas alerta que ele cobre apenas parte do que uma organizacao de alto desempenho necessita. Se a ideia e implantar um sistema de melhoria que atenda toda a corporacao, o autor recomenda que a empresa considere o Premio Baldrige de Excelencia em Desempenho ou o Premio Europeu de Qualidade, porque eles nao sao normativos e compreendem uma perspectiva global da organizacao.
Hariharan (2006) reconhece que o Seis Sigma nao e a resposta para todos os problemas de uma organizacao. Outras iniciativas, como gerenciamento da mudanca, aderencia a processos, construcao de uma cultura orientada ao cliente e estimulo ao orgulho dos funcionarios pela empresa, devem ser exploradas paralelamente ao programa Seis Sigma.
Esse programa nao e a prova de falhas e nem e a solucao para todos os tipos de problema organizacional. Para que ele tenha exito, e necessario lidar eficazmente com aspectos criticos da mudanca organizacional, que envolvem seus processos operacionais e principalmente seus recursos humanos (MCADAM; LAFFERTY, 2004). O programa Seis Sigma traz beneficios, mas isso nao significa que sua implantacao seja tarefa facil (MCCARTY; FISHER, 2007).
A seguir sao apresentados os 14 principais fatores identificados na literatura como influenciadores do desempenho de programas Seis Sigma. Para melhor entendimento da relevancia desses fatores no contexto de uma organizacao, eles foram agrupados nestas categorias: Grupo 1--Implantacao do Programa: fatores associados a sua introducao na empresa; Grupo 2--Infraestrutura do Programa: neste grupo estao concentrados todos os fatores ligados a estrutura de pessoas, capacitacao e sistemas de informacao; Grupo 3--Gerenciamento do Programa: fatores ligados a lideranca, comunicacao, envolvimento dos recursos humanos, gestao da mudanca e da cultura, acompanhamento de projetos, alem da selecao e definicao do escopo de projetos; Grupo 4 Resultados do Programa: fatores ligados aos resultados e beneficios propiciados pelo programa.
O Quadro 1 agrupa e sintetiza esses 14 fatores, apontando os respectivos trabalhos/autores que trataram de cada um deles. Eles serviram de guia para este estudo comparativo de casos.
A partir de um levantamento realizado em empresas inglesas, Khan (2005) conclui que os fatores ligados as questoes tecnicas e metodologicas (chamados por este autor de hard factors) precisam estar disponiveis para que um programa Seis Sigma seja viabilizado. Contudo, segundo o mesmo autor, os fatores ligados a lideranca, cultura e envolvimento de recursos humanos (chamados por ele de soft factors) sao mais importantes para o sucesso da utilizacao do programa e, por isso, devem receber atencao especial.
Como ja destacado por Goldstein (2001) e Nonthaleerak e Hendry (2008), analisando-se o Quadro 1, pode-se dizer que os fatores, em sua maioria, sao aplicaveis a qualquer outro programa de melhoria de processos e qualidade de produtos e servicos. Contudo, o advento do Seis Sigma proporcionou uma redefinicao das estrategias necessarias para garantir uma implantacao de sucesso da maioria das iniciativas em organizacoes nas quais se almeja um salto de melhoria (GOLDSTEIN, 2001).
Na literatura, sao rarissimos os estudos empiricos que dao atencao a presenca ou ausencia desses fatores e a sua relacao com o exito do programa. Ha, assim, necessidade de valida-los empiricamente, alem de identificar outros fatores que influem na descontinuidade dos programas Seis Sigma.
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DESCONTINUIDADE DE PROGRAMAS SEIS SIGMA
Grande parte dos trabalhos sobre Seis Sigma descreve ou avalia os fatores criticos de sucesso deste programa, ou as principais dificuldades e falhas em sua implantacao, mas nao avalia os motivos ou fatores que levam a direcao de uma empresa a decidir por sua descontinuidade apos um investimento significativo em sua implantacao.
Segundo Carnell (2008), o...
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