The relationship between the leadership style and the resistance to change of individuals in a merger process/A relacao entre o estilo de lideranca e a resistencia a mudanca dos individuos em um processo de fusao.
| Autor | Almada, Livia |
| Cargo | Gestao de Pessoas em Organizacoes |
Introducao
Uma das razoes para o fracasso de muitas iniciativas de mudanca e o comportamento de resistencia dos funcionarios (Del Val e Fuentes, 2003; Lawrence, 1954; Maurer, 1996; Wadell e Sohal, 1998). Isso ocorre porque os individuos tem uma tendencia natural a manter o status quo em que se encontram, pois essa e uma situacao mais confortavel e que demanda menos trabalho ou movimentacao. Assim, quando expostos a uma situacao de alteracao desse estado aparente de equilibrio, podem se posicionar de modo resistente a nova realidade que luta, simbolicamente, para se estabelecer. Isso pode acontecer em um processo de fusao, no qual uma empresa se une a outra e uma nova dinamica e estabelecida tanto para uma quanto para outra empresa.
Pesquisas que tratam do assunto reportam que qualquer iniciativa de mudanca tem alto potencial de insucesso se os empregados nao estiverem propensos a mudar ou se acreditam que a mudanca tem chances de fracassar (Seijts e Roberts, 2011). Assim, num processo de fusao, a integracao entre as organizacoes pressupoe uma serie de decisoes sobre as mudancas que serao incorporadas, seja nos processos de inovacao, seja no aprimoramento das atividades existentes (Pardini e Santos, 2008). Um desempenho positivo dessas atividades depende tanto da capacidade dos lideres de conduzir esse processo quanto da capacidade dos individuos de aceitar ou nao essas transformacoes (Lewin, 1951; Marques, 2012; Mas, 2008).
Diante da realidade globalizada, as fusoes sao processos que ocorrem constantemente, muitas vezes de modo ineficaz. Como parte relevante de qualquer processo, a lideranca e crucial para o sucesso da fusao, uma vez que todas as suas acoes e atitudes influenciam no desenvolvimento do processo. Desse modo, o planejamento e a gestao do processo sao primordiais para a efetividade da mudanca, ja que direcionam e alinham todos os envolvidos.
Convergir a corrente de pesquisas que tratam da resistencia a mudanca organizacional e a que trata da influencia do comportamento da lideranca em processos de fusao pode ajudar a explicar o porque da ocorrencia da resistencia a mudanca, bem como auxiliar na compreensao de como a administracao induz seus membros a aceitar os atributos organizacionais de interesse (Berson, Oreg e Dvir, 2008). Assim, este ensaio teorico tem como objetivo relacionar os estilos de lideranca com o possivel comportamento de resistencia a mudanca dos individuos em processos de fusao. Para isso, foi feito um dialogo teorico com vistas a sustentar essa relacao e fomentar questionamentos passiveis de serem respondidos por esse dialogo.
O presente trabalho se propoe a discutir tal tematica, dividi-la em mais tres secoes alem desta introducao. O segundo topico traz um breve resgate dos estilos de lideranca; o terceiro apresenta o topico sobre resistencia a mudanca e o quarto contempla uma discussao sobre estilos de lideranca e resistencia a mudanca em processos de fusao. Como fechamento, a ultima secao traz as consideracoes finais.
Estilos de lideranca
Na literatura, e possivel identificar uma vasta quantidade de pesquisas que buscam uma definicao para o conceito de lideranca. Entretanto, autores como Robbins, Judge e Sobral (2010), Santos (2003) e Seters e Field (1990) ressaltam que, apesar de os estudos, ao longo do tempo, buscarem uma definicao universal para o tema, essa ainda permanece sem consenso e o conceito segue multifacetado. Fiedler (1967), um dos autores seminais da tematica, trata a lideranca como uma relacao interpessoal na qual um individuo controla e dirige as acoes e o comportamento de outros individuos por meio das variaveis "poder" e "influencia", assim como controla e dirige suas acoes. A lideranca e um fenomeno que envolve a tentativa do lider de afetar o comportamento dos seguidores em determinada situacao, por meio dos componentes de influencia interpessoal, situacao, comunicacao e metas a serem atingidas, como pontuam Tannenbaum, Weschler e Massarik (1972). Hersey e Blanchard (1986), da mesma forma, definiram a lideranca como um processo de influenciar atividades de individuos ou grupos para a consecucao de um objetivo numa dada situacao.
Gibb (1970) ressalta que o lider e uma pessoa que se destaca em determinado grupo pelo fato de ser constantemente percebido como influenciador e que o poder de influencia do lider se altera de acordo com o grupo e a situacao. Como afirma Knickerbocker (1948), e a maneira pela qual o lider desempenha seu papel na dinamica comportamental do grupo que o define como tal. Nesse interim, Iqbal, Emayat, Ijaz e Zahid (2012) defendem a tese de que o estilo de lideranca seria a combinacao de caracteristicas, habilidades e comportamento no processo de interacao entre o lider e seus seguidores. Ainda nessa perspectiva, segundo Follet (1949 apud Wren, 2007), a lideranca nao se justifica no poder, mas na influencia que o lider tem sobre o seguidor e esse sobre o lider. A autora ressalta que a mais importante tarefa da lideranca consiste em definir o proposito da organizacao, ou seja, organizar todas as forcas da empresa em torno de um proposito comum.
Por fim, a ultima abordagem de lideranca considerada e norteadora deste estudo e aquela que percebe a lideranca de maneira integradora. Nessa linha, Bass (1990) define a lideranca como centrada no processo de grupo, questao de personalidade, exercicio de influencia e persuasao, resultante de comportamentos especificos, relacao de poder, instrumento para alcancar metas, esforco de interacao, iniciacao da estrutura e muitas combinacoes desses conceitos. Para o autor, a lideranca nada mais e do que "a interacao entre dois ou mais individuos de um grupo que envolve estruturacao e reestruturacao de situacoes, percepcoes e expectativas desses individuos" (Bass, 1990:19-20).
A partir dessas definicoes de lideranca pode-se notar que boa parte das pesquisas e teorias sobre lideranca se apoia, por um lado, nas teorias tradicionais sobre lideranca, que podem ser agrupadas em tres categorias: a abordagem dos tracos, a comportamental e a situacional ou contingencial; e, de outro lado, nas pesquisas que se concentram nas novas abordagens de lideranca em estudo. As principais para este trabalho sao: a teoria da lideranca carismatica, a da lideranca autentica, a da lideranca transacional e a da lideranca transformational.
A primeira abordagem das teorias tradicionais, a teoria dos tracos, preconiza que a lideranca e algo nato e que esta definida nas caracteristicas fisicas, mentais e na personalidade do individuo. Nesse sentido, supoe-se que os lideres sao bem diferentes de pessoas comuns, com varias caracteristicas fisicas e de personalidade especiais, que seriam basicamente as principais facilitadoras do papel da lideranca. Aqui acreditava-se que a lideranca era nata e nao construida, caracterizada por fatores como inteligencia, capacidade de dominacao, influencia e carisma (Aubert, 1991).
Essa abordagem pressupoe que o individuo mais extrovertido, empatico e que tem inteligencia emocional, bem como controle emocional, fluencia verbal, alta estatura, entre outros atributos, sera um lider eficaz. Os lideres passaram a ser entendidos como seres diferentes das pessoas comuns pelo fato de ter alguns tracos de personalidade considerados como profundos, responsaveis nao so por faze-los emergir como tal como tambem por mante-los em suas posicoes. Nessa perspectiva, o foco esta nas qualidades pessoais do lider, nao ha qualquer possibilidade de treina-lo por meio de tecnicas de desenvolvimento pessoal (Bergamini, 1994; Stogdill, 1974; Yukl e Fleet, 1994). Com o avanco dos estudos, porem, foi possivel perceber que essa teoria e bastante relevante para identificar o surgimento da lideranca, mas nao para definir a eficacia ou nao de um lider (Aubert, 1991; Bryman, 1992).
Contrapondo-se a ideia de lideranca nata, a segunda abordagem tradicional, das teorias comportamentais, acredita que e possivel treinar as pessoas para serem lideres (Robbins et al., 2010) e o foco passou a se voltar para aquilo que o lider faz e a identificacao de quais comportamentos sao responsaveis para o aumento da eficacia na conducao dos seguidores. Lewin (1947) foi pioneiro no desenvolvimento das ideias de lideranca autocratica, democratica e laissez-faire. O lider autocratico e aquele que controla tudo em relacao a sua equipe, nao permite que os individuos apresentem contributes, criacoes ou autonomia diante de alguma tarefa, comportamento ou meta. O lider democratico, ao contrario, preconiza a participacao efetiva de todos tanto em relacao as decisoes quanto em relacao as tarefas, permite o envolvimento dos individuos no processo. Por fim, o lider laissez-faire e aquele que nao exerce influencia sobre o grupo e permite que ele se manifeste e influencie nas tarefas e decisoes da maneira que quiser, sem direcionamento.
Ainda sobre as teorias comportamentais, em outra perspectiva de estudo, desenvolvido pelas Universidades de Ohio e de Michigan, foram observados dois caminhos para a lideranca: o lider orientado para as pessoas (consideracao) e o lider orientado para a producao (estrutura de iniciacao). O primeiro caminho enfatiza as relacoes interpessoais, bem como a demonstracao de interesse pelas questoes pessoais dos empregados, aceita desse modo as diferencas existentes e relacionamentos que se caracterizam pela confianca mutua, com respeito as ideias explicitadas e com cuidado em relacao aos sentimentos dos individuos. O segundo caminho preconiza um lider focado na tarefa e ressalta os aspectos tecnicos e praticos do trabalho, define e estrutura o papel do lider e dos outros, com foco no objetivo tracado (Judge, Piccolo e Ilies, 2004; Schriesheim, Cogliser e Neider, 1995).
A terceira abordagem e oriunda da percepcao de que a lideranca deveria ser explorada em ambientes e circunstancias organizacionais diferentes. Defendeu-se a tese de que era mais eficaz desenvolver uma situacao especifica para o lider adequado atuar, ou mesmo...
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