O uso do "Balanced Scorecard" como um sistema de gestão estratégica
| Autor | Claudecir Paton/Dermival Ailto Mastelari/José Aylton Nogueira/Silvio Aparecido Teixeira/Valdemir Ferreira Martins/Walmir da Fonseca Veiga |
| Cargo | Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela Universidade Norte do Paraná (UNOPAR) e Docente da Universidade Estadual de Londrina (UEL). Endereço para correspondência: Rua Fábio Paludetto, 49. Jardim Pinheiros. 86063-160 Londrina, Paraná, Brasil/Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela UNOPAR Londrina, Pa |
| Páginas | 173-186 |
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Para manter-se no mercado faz-se necessário que a administração da empresa considere a construção de um ambiente propício para estimular fatores que promovam ações, por vezes agressivas, que colaborem para seu aumento de competitividade. Na era do conhecimento, por muitos denominada "Era Digital", a transformação ocorre por meio de utilização da capacidade de desempenho para atingir os objetivos da organização.
Evidencia-se, pois, que a informação e o conhecimento são armas mais competitivas atualmente do que controles ou comando, tão relevantes em épocas passadas. Para apoiar o processo de gestão em uma organização dentro desses novos tempos, tão mais globalizado e competitivo, é fundamental que existam processos de medição de desempenho, pois "o que não é medido não pode ser gerenciado".
Dentre as medidas de desempenho, abordaremos o Balanced Scorecard, como uma das técnicas precursoras no Knowledge Management, e sua importância como novo instrumento que integra medidas de estratégia, sem menosprezar outras medidas já adotadas atualmente ou no passado.
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O que se pretende neste trabalho é estabelecer a ligação entre a gestão estratégica e o avaliador de desempenho Balanced Scorecard, possibilitando medir a saúde e o desempenho da companhia a médio prazo, utilizando-se indicadores, qualitativos e quantitativos, distribuídos de forma balanceada.
Antes de abordar Gestão Estratégica, definir-se-á Gestão como sendo o ato de gerir, gerência, administração. Nakagawa (1987, p. 50) diz que: "Em uma tradução livre poderíamos dizer que 'gestão' é a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado) por ela apesar das dificuldades".
Assoff (1965), Tofer & Schendel (1978) e outros, conceituaram estratégia como "...o processo através do qual os gerentes, usando uma projeção de três a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais externas, assim como a capacidade de recursos internos, a fim de se decidirem sobre as metas e sobre o conjunto de planos de ação para realizar essas metas". Desta forma, a estratégia de uma unidade de negócios depende de dois aspectos interrelacionados: (1) sua missão ou metas e (2) a forma que a unidade de negócio escolhe para competir em seu segmento para realizar tais metas, a vantagem competitiva da unidade de negócios.
Cerqueira Neto (1993, p. 18) define Gestão Estratégica como "...o processo de buscar a compatibilização da empresa com seu meio ambiente externo, através de atividades de planejamento, implementação e controle, consideradas as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas".
A palavra estratégia está diretamente ligada a um campo de batalha e a alguém como Napoleão, por exemplo, ou outro famoso general, meditando sobre como vencer o inimigo.
Esta palavra fora incorporada ao mundo dos negócios, nas décadas de 60 e 70, e não foi sem sentido, pois a guerra estava armada, e esta guerra não era com o cliente, nem com o fornecedor, mas sim com os concorrentes. Gaj (1990, p. 33) afirma que "implantar estratégias significa então que a nossa preocupação com o concorrente deve ganhar um espaço razoável de nosso tempo, de nossos recursos e de nossos esforços de superação próprios, de melhorar internamente".
Os empresários estão sempre em busca do melhor homem para executar uma determinada tarefa, interpretado por Al Ries e Jack Trout que chamam a isto de "falácia de pessoal melhor". Outra falácia é a de procurar um produto melhor para concorrer, mas os autores apontam que apenas o conjunto de pessoal adequado e produto melhor é que fará a diferença. Esse conjunto deve ser considerado com restrições, pois mesmo uma estratégia bem elaborada não quer dizer sinônimo de sucesso nos negócios. É preciso conhecer o campo de batalha que a empresa está enfrentando e se lembrar de que a luta não se dá de uma vez, pois as empresas vão conquistando aos poucos posições, e a partir delas vão consolidando os avanços.
Gaj (1990, p. 34) define este avanço como "as melhores posições são as montanhas, as partes altas, mais difíceis do inimigo atingir. Do alto da montanha se domina o vale". O autor refere-se àquelas organizações que dominam o mercado e atuam pela elevada aceitação de seus produtos.
Para que uma empresa se mantenha no mercado, é necessário que ela tenha uma estratégia competitiva, a qual pode ter sido desenvolvida implícita ou explicitamente. Explicitamente se for por um processo de planejamento, ou implicitamente ser for desenvolvida através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. Se a estratégia competitiva não for oriunda de um processo de planejamento, terá ela sido desenvolvida em muitos casos por ações isoladas dos departamentos
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da empresa, o que com certeza não traz bons resultados. Porter (1986, p. 14) reforça esta teoria quando diz "dispondo apenas de seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes métodos departamentais raramente eqüivale à melhor estratégia".
Para ter-se uma idéia da estratégia competitiva, Porter (1986, p. 17) sita o Método Clássico para a formulação de Estratégia (Cf. Figura 1).
[ VEA LA FIGURA EN EL PDF ADJUNTO ]
A Figura 1, que pode ser denominada a "Roda da Estratégia Competitiva", é um dispositivo para a articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa em uma única página. No centro da roda, estão as metas da empresa, que são sua definição geral do modo como ela deseja competir e seus objetivos econômicos e não-econômicos. Os raios da roda são as políticas operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir estas metas. Sob cada tópico na roda deve-se obter, com base nas atividades da companhia, uma declaração sucinta das políticas operacionais básicas nesta área funcional. Dependendo da natureza do negócio, a administração pode ser mais ou menos específica na articulação destas políticas operacionais básicas; uma vez especificadas, o conceito de estratégia pode ser empregado como guia do comportamento global da empresa. Como uma roda, os raios (políticas) devem originar-se do centro (metas) e refleti-la, devendo estar conectados entre sí; do contrario, a roda não irá girar.
Ainda no Método clássico abordado por Porter (1986, p. 18) temos a Figura 2 a seguir que deve ser considerado antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exeqüível de metas e políticas.
A Figura 2 demonstra que o nível mais amplo, à formulação de uma estratégia competitiva envolve considerar quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode realizar
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com sucesso. Diz o autor que os pontos fortes e os pontos fracos da companhia são o seu perfil de ativos e qualificações em relação à concorrência, incluindo recursos financeiros, posturas tecnológicas, identificação de marca e assim por diante. Os valores1 pessoais de uma organização são as motivações e as necessidades da estratégia escolhida. Os pontos fortes e os pontos fracos combinados com os valores determinam os limites internos (à companhia) da estratégia competitiva que uma companhia pode adotar em pleno êxito. Os limites externos são determinados pela indústria e por seu meio ambiente mais amplo. As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo...
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